Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
Шрифт:
Менялась ситуация и в самой компании. Ушел не только Марк. Через полтора года компанию в массовом порядке стали покидать самые инновационные разработчики и талантливые продавцы. Они объясняли свой уход тем, что инновации и инициатива больше не ценятся, все решения требуют «высочайшего» утверждения. Стало очевидно, что тем, кто действует «не по уставу», никаких карьерных перспектив в BetaSheet не видать. Более того, к третьему году трения между отделами продаж и разработки и между отделами продаж и маркетинга стали такими же серьезными, как битва с конкурентами. У каждого департамента были свои собственные планы работы, порой противоречившие друг другу. Новые продукты, казалось, никогда не доберутся до рынка – приоритеты менялись ежемесячно. Продажи пошли на спад. То, что началось на
Среди историй про стартапы с таким успешным началом пример BetaSheet печален, но не уникален. Ситуация, когда руководство из предпринимателей замещается ориентированными на процесс исполнителями, хоронящими компанию, складывается постоянно. Проблема в том, что большинство основателей и инвесторов считают, что единственная альтернатива строгой организационной структуре и корпоративной культуре – это полный хаос и полное отсутствие культуры.
В этой главе я предлагаю третий вариант. Успешный стартап по мере своего роста проводит развитие своей внутренней организации и культуры через три определенные стадии (рис. 6.3).
Первая стадия, которая охватывает этапы выявления и верификации потребителей и расширения клиентской базы, ориентирована на команды по разработке продукта и по развитию потребителей. Вторая совпадает с выстраиванием компании: во главу угла ставится миссия компании с целью масштабироваться и преодолеть пропасть между первыми и массовыми потребителями. Когда компания растет, она становится все больше ориентированной на процесс: ее задача на этой стадии наладить повторяемые и масштабируемые процессы.
Опытные исполнители понимают эту последовательность, но лишь немногие из них представляют себе, что значит ориентация на миссию. Чтобы совершить трансформацию в крупную организацию и суметь преодолеть пропасть, вашему стартапу необходимо оставаться подвижным. С такой же скоростью, как сам предприниматель, должна реагировать на изменения вся организация, состоящая из значительно большего (чем только основатели) числа людей. Чтобы обеспечить такую гибкость, нужна корпоративная миссия. Она должна быть сформулирована в письменном виде и приниматься всем коллективом. Она будет направлять повседневную деятельность подразделений и сотрудников. Как вы увидите в описании шагов 2 и 3, постоянное повторение этой миссии, как мантры, является осью корпоративной культуры.
Рост компании предполагает изменения в соответствие с этими тремя стадиями. Если команда основателей желает оставаться в своей компании, ей надо меняться соответственно. Они должны осознать смену ориентиров, осуществить ее и внести изменения в стиль управления компанией. В нашем примере с BetaSheet Марк не смог увидеть эволюцию. В результате за это поплатился и он, и его компания.
Преобразование команды по развитию потребителей в функциональные структуры
Если до сих пор вы следовали модели развития потребителей, значит вам уже удалось создать ориентированную на миссию команду. На шаге 3 этого этапа вам предстоит использовать ориентированную на миссию культуру команды по развитию потребителей, чтобы создать структурные подразделения, организованные так, чтобы исполнять и поддерживать корпоративную миссию.
Не путайте это с созданием департаментов, у каждого из которых сформулирована собственная миссия, оправдывающая их существование. Слишком многие стартапы понимают рост компании именно как призыв создавать, наполнять персоналом и расширять подразделения в традиционном понимании. В общем, они действуют по принципу «штамповки» – то есть штампуют департаменты по образцу: у каждой компании «должны быть» отделы маркетинга, продаж и развития бизнеса. Это вместо того, чтобы выстраивать организацию в соответствие с конкретными
Такое возможно, только если руководители компании назначены на свои должности потому, что они разделяют одни и те же ценности, а не только потому, что у них прекрасные резюме. В то же время второй уровень менеджмента должен состоять из людей, являющихся по природе своей лидерами, которые не станут «поддакивать» харизматичному основателю. Как лидеры они транслируют видение компании всем, кто обеспечивает ее работу. Сам я понял этот принцип на заре своей карьеры, когда стал вице-президентом по маркетингу в SuperMac, компании, которая только что завершила процедуру банкротства. Помню, я задал вопрос менеджерам своего департамента: «Какова миссия вашей компании?» Они не смогли ответить ничего внятного. Глава подразделения торговых выставок сказал: «Моя миссия устанавливать наши стенды на выставках». Другие ответили примерно в том же ключе. Глава PR-группы сказал, что его миссия – писать пресс-релизы. Начальник департамента по маркетингу продукта считал, что его работа писать брошюры и составлять прайс-листы. Когда я предложил им подумать, зачем вообще маркетинговой группе отправляться на торговые выставки, писать пресс-релизы или рекламные проспекты, единственное, что я услышал: «Потому что это наша работа». Отсутствие четкого понимания миссии – это всегда ошибка лидера. Вскоре после этого я занялся формированием у своей команды представления о миссии. Год ушел на то, чтобы получить команду людей, понимающих, что должность, обозначенная на их визитке, – это то, что они должны делать каждый день, а не просто формальная обязанность. Миссия маркетинговой группы в SuperMac формулировалась таким образом:
создать спрос со стороны конечных пользователей;
направить этот спрос в наши каналы продаж;
«просветить» наши каналы продаж;
помочь группе разработчиков понять нужды потребителей.
Эти четыре простых постулата помогли команде маркетологов компании сплотиться вокруг реализации единой миссии (которую мы всегда повторяли на каждом организационном собрании). И все в компании знали, что мы в нашем подразделении маркетинга собираемся делать в течение дня и как понять, добились ли мы успеха. На шаге 3 вы увидите, как команда по развитию потребителей трансформируется в функциональные структурные подразделения, управляемые общей миссией.
Создание департаментов быстрого реагирования
Организация, ориентированная на миссию и на развитие потребителей, призывает заниматься разными вещами изо дня в день, потому что в компании, которая настроена на обучение и изучение, единственно верный способ существования – это изменения и реакция на изменения. И напротив, организация, ориентированная на процесс, создана, чтобы постоянно повторять одно и то же, может, с незначительными изменениями, – то, что однажды было определено как верное. Если все идет удачно, то эти константы остаются такими изо дня в день – никаких сюрпризов, никаких резких скачков.
Процессы важны, чтобы определить измеряемые цели и наладить повторяемые процедуры, для исполнения которых не требуются эксперты. Процесс – это способ для большой компании стать еще больше и увеличить число департаментов, не нанимая на работу суперзвезд. В крупных корпорациях могут работать тысячи средних работников, от которых требуется только выполнять указания, компании же остается следить за тем, чтобы все в их бизнесе шло по плану. Под словом «процесс» в организации мы понимаем процедуры, правила, средства измерения, цели и стабильность.