Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Бланк Стив

Продажи

В стандартном департаменте продаж команда знает, как продавать хорошо изученной группе потребителей, используя стандартную корпоративную презентацию, прайс-лист и имеющиеся контракты. Хотите больше выручки – наймите больше продавцов. Для стартапа же проблема в том, что на первых двух этапах своего существования он не знает, кто его потребители, презентации изменяются ежедневно, а прайс-листы и контракты составляются «на коленке». Худший вариант для стартапа – это когда вице-президент по продажам начинает вести себя так, как будто он работает в крупной стабильной корпорации с богатой клиентской историей. Он приходит со списком контактов и моделью продаж, взятыми из его предыдущей компании, и считает, что этот новый стартап нуждается лишь в правильном найме сотрудников и укомплектовании штата. Когда

инвестор просит меня выяснить, в чем ошибка в процессе продаж в одном из таких стартапов (обычно речь идет о тех, что выходят на новый или ресегментированный рынок и катастрофически отстают от своих планов прибыли), телефонный разговор между мной и вице-президентом по продажам, как правило, выглядит так:

– Как у вас обстоят дела с продажами?

– Мы как раз начинаем набирать новых сотрудников.

– А сколько продавцов у вас уже работают в штате?

– Сейчас шесть, и мы рассматриваем еще три кандидатуры.

– Сколько сделок вы уже закрыли?

– (Пауза.) Ну, у нас очень неплохая воронка продаж. Проблема в том, что презентация постоянно меняется.

– Что вы имеете в виду?

– Понимаете, компания все время меняет стратегию. Корпоративная презентация меняется иногда по два раза в неделю.

Я привожу этот разговор вовсе не для того, чтобы показать, какой вице-президент глупый. Просто обстановка, в которой ему приходится сейчас работать, совершенно не похожа на ту, в которой он приобрел свой опыт. В большинстве случаев оказывается, что он преждевременно стал масштабировать команду продаж. Но ведь это стартап. Это не IBM.

По иронии судьбы, если вы спросите большинство стартапов, наняли бы они в первый же день главу отдела продаж IBM, если бы представился шанс, они радостно закивали бы головами. А теперь подумайте, какие умения принесет топ-менеджер мирового уровня в стартап: выдающиеся способности набирать сотрудников, выстраивать и мотивировать организацию продаж международного масштаба; особый опыт в масштабировании и выстраивании повторяемых процессов национального и международного масштаба наряду с навыками прогнозирования и составления бюджета. На первых этапах развития стартапа ни один из этих профессиональных навыков работы в большой компании не нужен молодой организации, наоборот, они даже вредны. Руководители с подобным опытом начинают выстраивать организацию продаж в стартапе и укомплектовывать штат раньше времени. Более того, они крайне некомфортно чувствуют себя в обстановке хаоса и неопределенности – естественных характеристик стартапа вначале.

Что действительно нужно стартапу на первых этапах, так это навыки предпринимательства; способность ежедневно обновлять презентации, менять подход к потребителям и к продукту и спокойно относиться к известиям, что характеристики и функции продукта и график выпуска в очередной раз поменялись; способность выслушивать негативные отзывы потребителей и понимать, кроются ли их причины в продукте, презентации, цене или в чем-то другом. Ни один прайс-лист и презентация продукта не живут дольше недели. На первых порах в сфере продаж тому, кто отвечает за закрытие сделок, нужно чувствовать себя комфортно в условиях хаоса и неопределенности и не волноваться пока по поводу выстраивания организации. Цель первых руководителей группы продаж – подтвердить бизнес-модель, разработав схему продаж, закрыв хотя бы несколько сделок и сделав все это, не имея на руках реального продукта. Таким руководителем может быть (а может и не быть) тот, кто позже займется управлением департаментом продаж.

Маркетинг

То же самое верно и относительно маркетинга. Спросите маркетологов в стартапе, чем они занимаются, и некоторые ответят вам, что их работа создавать бренд компании, так, чтобы потребители могли понять, что компания продает. Может, они скажут о создании спроса конечных и ведущих пользователей и направлении этого спроса в канал продаж. Некоторые могут сказать, что их задача заключается в стратегическом планировании, а кто-то считает, что их функция – составлять документы о требованиях рынка к продукту (MRD). Все это верно, но для компании на более поздних этапах развития, не сейчас. На этапах выявления и верификации потребителей ни конечные потребители, ни рынки, ни каналы пока не известны. Поэтому трата бюджета маркетинга на создание спроса

или составление сложных планов развития продукта – это время и деньги, выброшенные на ветер.

Иногда инвесторы просят меня «взглянуть» на маркетинг в стартапе, который не справляется с планом получения выручки. «Нам кажется, им просто нужна помощь в позиционировании», – таков запрос. Если компания выходит на новый рынок или ресегментирует существующий, мой телефонный разговор с венчурным капиталистом обычно выглядит так:

– У них уже есть схема продаж?

– Нет.

– Хм. А что ваши маркетологи делают, чтобы она появилась?

– Ну, не могу сказать точно, кажется, они пишут разные проспекты, брошюры, участвуют в торговых выставках и вебинарах, чтобы привлечь ведущих пользователей и создать спрос. Да, вот еще, они только что наняли дорогое PR-агентство и разработали новое позиционирование и презентацию.

– Сколько человек у вас в маркетинговом департаменте?

– Точно не знаю, кажется, четыре или пять.

Так же, как и в случае с продажами, маркетологи, сталкиваясь с хаосом и неопределенностью, стараются опереться на опыт своей прошлой работы.

В конце концов, все не так плохо в ситуации с маркетингом и маркетинговыми коммуникациями, как было в дни интернет-пузыря, когда появились профессионалы с новым названием – «вице-президент по брендингу». Эти люди, по сути, переименованные вице-президенты по маркетингу, заморочили голову сотням доверчивых генеральных директоров лет двадцати, обещая им «создать бренд», если конечно, в их распоряжение предоставят $X млн ($X млн, как правило, составляли где-то 80 % той суммы (иногда очень крупной), которую стартапу удалось получить от инвесторов). Печальная реальность заключалась в том, что после траты миллиардов выяснялось, что брендинг – это функция маркетинговых коммуникаций и создания спроса, которые не нужны, пока компания не поймет, кто ее потребители в конце этапа верификации потребителей. Нельзя тратить деньги на то, чтобы привлечь, удержать и вырастить потребителей, пока ты не знаешь, кто они такие.

Как и в предыдущем аналогичном примере, спросите у генеральных директоров стартапов, наняли бы они в первый же день главу отдела маркетинга студии Disney, если бы представился шанс. Конечно, большинство ответит, что с готовностью ухватились бы за эту возможность. А теперь опять подумайте, какие умения принесет топ-менеджер мирового уровня по маркетингу в стартап? Выдающиеся способности позиционирования и брендинга, которые работают «дома», на Мэдисон-авеню? Или, может, навыки управления продуктом, которым позавидовала бы Procter & Gamble? Или даже навыки стратегического планирования, от которых не отказалась бы McKinsey? Должен вас расстроить: как и в случае с продажами, на первых двух этапах развития стартапа ни один из вышеперечисленных навыков в нем не работает.

Развитие бизнеса

Если вы хотите совсем добить меня, тогда пригласите посмотреть, кто в вашем только что образованном стартапе отвечает за развитие бизнеса. Вот уж самая бесполезная и вредная для молодой компании должность. Уже сами по себе и функция, и название с большей вероятностью, чем любой другой фактор, снизят шансы на успех, если их использовать на ранних стадиях. Когда я слышу, что какой-то новорожденный стартап уже занимается «развитием бизнеса», вызывает сомнение его компетенция и во всем остальном. О чем они думают, когда говорят о «развитии бизнеса» в своем стартапе? Каких партнеров они пытаются привлечь своим пока еще не приносящим дохода «бизнесом»? Может, эта группа по развитию бизнеса ответственна за прибыльные сделки при том, что еще ни одна сделка вообще не была совершена в том канале дистрибуции, который предварительно наметила компания? А может, кому-то просто захотелось занять должность с таким красивым названием?

Скажем проще. На первых двух этапах существования компании нет ни малейшей нужды в функциях развития бизнеса. Никакой. Просто по нулям. Сократите свои расходы либо указав этим людям на дверь, либо назначив их на какую-то более полезную должность в вашей команде по развитию потребителей. Пока ваш стартап не прошел этап верификации потребителей, вы не знаете ни кто ваши потребители, ни кто ваши конкуренты, ни какой ваш канал дистрибуции. Вы не в состоянии выстраивать надежные отношения ни с одним более-менее здравомыслящим партнером до тех пор, пока сами себе не докажете жизнеспособность своего бизнеса.