Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
Шрифт:
На самом деле функция развития бизнеса очень важна для компании. Функция команды, выполняющей эту роль, – создать «готовый продукт», который компания сможет предложить массовому потребителю. Концепция «готового продукта» была предложена Биллом Давидоу в ранние годы технологического маркетинга. В ней говорится о том, что массовые потребители и поздние пользователи новой технологии (определения по Кривой жизненного цикла принятия технологии) предпочитают надежное, законченное решение из разряда «бери и пользуйся». Они не хотят собирать это решение «по частям», покупая продукты разных стартапов. Так, в компьютерном бизнесе IBM является примером поставщика готового решения «от начала до конца». Эта компания предлагает потребителям «железо», программное обеспечение, поддержку по внедрению систем и все возможное ПО, которое может пригодиться. Идея в том, чтобы клиенту IBM не нужно было искать другого продавца, кроме IBM, чтобы получить готовое решение своей проблемы. Но поскольку вы еще стартап, в настоящее
Если взглянуть с точки зрения партнеров стартапа в начале его существования, до того, как у молодой компании появятся надежные клиенты, мало кто из производителей и поставщиков необходимых ей «запчастей» для «готового продукта» будет всерьез ее рассматривать. Поэтому-то на этапах выявления и верификации потребителей функция развития бизнеса стартапу пока не нужна.
Разработка
Традиционные представления о разработке продукта также вредны стартапу. Не то чтобы вам совсем не нужен был департамент по разработке, но учреждать такое подразделение до того, как выйдет первая версия продукта, – это ошибка. Постойте! Но если нет специального отдела разработки, то как вообще можно спроектировать и создать продукт? Поймите, я вовсе не сторонник того, чтобы распустить все группы разработчиков, просто стоит избавиться от балласта, который сейчас не нужен. В крупных компаниях департаменты разработки полностью укомплектованы дополнительными подразделениями – это целый штат составителей технических текстов, раздутые департаменты гарантии качества, группы, пишущие спецификации продукта с телефонную книгу размером. Все это не нужно стартапу. Пока. Это лишнее снаряжение, которое оттягивает плечи и мешает продукту двигаться по пути создания и распространения. Для продаж и маркетинга – это тоже лишний груз. Стратегия разработки продукта в стартапе для первых двух версий такова: 1) исполнять, опираясь на техническое видение основателей и модифицировать в соответствии с результатами обратной связи с потребителями на этапах выявления и верификации потребителей; 2) разработать, а потом выполнять план «скорее на рынок» (а не «первые на рынке»), который позволит как можно скорее вручить первую версию продукта (а также видение его развития на ближайшие 18 месяцев) в руки ранневангелистов; 3) использовать обратную связь с ранневангелистами, которые купили продукт, чтобы определиться со спецификациями следующей версии для более широкой базы потребителей.
В сфере разработки мечты стартапов о том, кого бы они хотели видеть на посту руководителя, остаются такими же, как для описанных выше направлений. Большинство стартапов в области программного обеспечения были бы на седьмом небе от счастья, если бы могли пригласить в штат вице-президента отдела разработки Windows из Microsoft. Но, как вы теперь понимаете, это был бы неправильный выбор. В стартапе нет необходимости нанимать и управлять штатом разработчиков из сотни сотрудников. Знание того, как распределить ресурсы на проект по разработке ПО длительностью пять лет и запустить бета-тесты для десятков тысяч пользователей, совершенно не нужно – по меньшей мере, на ближайшее время. Тот, кто стартапу сейчас действительно необходим, – это человек, обладающий ясным видением продукта и безошибочно умеющий угадать минимальный набор обязательных характеристик, при этом не забывающий прислушиваться к обратной связи от команды по развитию потребителей.
Должности имеют значение
Одним из последствий того, что у вас нет департаментов продаж, маркетинга, развития бизнеса является то, что у вас нет и руководителей с соответствующими должностями. Самое интересное, что отмена этих должностей оказывается важнее, чем отмена департаментов. Если вам приходится занимать руководящий пост среди сумятицы и стресса стартапа, легко упустить из виду то, чем вы, как изначально предполагалось, будете заниматься (особенно, если вы не следовали методологии развития потребителей). Стоит забыть все, что вы делали до того в предыдущих компаниях (если вы были вице-президентом, забудьте, как вы нанимали сотрудников, укомплектовывали штат и управляли). Например, представим, как поведет себя вице-президент по продажам в стартапе, если он не может добиться выполнения планов по выручке. Он скорее всего взглянет на свою визитку и еще раз прочитает наименование своей должности: вице-президент по продажам. Тогда он наверняка подумает: «О, я вспомнил, ведь предполагалось, что я буду нанимать работников в свой отдел и управлять департаментом продаж. Так не нанять ли мне еще несколько продавцов,
Формирование команд по развитию потребителей и по разработке продукта
На первых двух этапах существования стартапа (выявления и верификация) оправданным является существование таких функций или должностей, для которых будет дан положительный ответ на вопрос: смог ли этот департамент или новый руководитель приблизить вашу компанию к пониманию следующего:
Какие проблемы есть у потребителей?
Как ваш продукт решает эти проблемы?
Как разработать схему продаж?
Как получить заказы, подтверждающие эту схему продаж?
Если функция или должность не приближают вас к ответам на эти вопросы, значит они не нужны. Избавьтесь от них. Вместо того, чтобы учреждать отделы продаж, маркетинга и развития бизнеса в традиционном понимании, есть более эффективный путь – создать команду по развитию потребителей для работы на этапах выявления и верификации. Эта команда, ориентированная на потребителя, будет выполнять две роли: она разрабатывает потребителей и обладает видением потребителей (назовем эти группы «бизнес-тактики» и «бизнес-визионеры»). Наряду с ней будет функционировать команда, разрабатывающая продукт и обладающая видением продукта (по аналогии: «группа технической разработки» и «технологические визионеры»). Первая команда ответственна за то, чтобы привлекать потребителей, и общаться с ними, в то время как вторая остается «в офисе» и разрабатывает продукт. Обладание видением означает способность смотреть вперед, представить целостную картину. С точки зрения развития потребителей бизнес-визионер – это тот, кто может внятно и увлеченно рассказывать о значении нового продукта для компаний и для частных покупателей. С точки зрения разработки продукта технологический визионер – это тот, кто может описать преимущества архитектуры и технологии нового продукта потребителям, одновременно объясняя сложные технические запросы пользователей бизнес-тактикам, разрабатывающим потребителей. Команде «тактиков» часто требуется привлекать «технологов» для того, чтобы с пониманием выслушать потребителей и поговорить с ними. На первых стадиях развития стартапа может потребоваться до 50 % времени технологических визионеров, чтобы провести его вне стен офиса, общаясь с потребителями. Команды по развитию потребителей и по разработке продукта должны работать плечом к плечу, достигая единогласия благодаря координационным собраниям, описанных ранее. Иногда команде, общающейся с потребителями, может понадобиться непосредственное привлечение коллег из команды разработчиков.
Команда разработчиков выступает в роли тактической ударной группировки в процессе выявления и верификации потребителей. Вначале эта «группа» может представлять собой одного основателя, который покинул офис и вышел к потребителям, чтобы проверить существование «проблем», обозначенных компанией в своем бизнес-плане. В этом случае он один пока выступает в роли группы по развитию потребителей, пока «команда разработчиков», человек пять, пишут код. Позже, ближе к окончанию этапа верификации потребителей, команда может расти. Человек пять или больше могут заниматься разработкой схемы продаж, стараться закрывать сделки и проверять позиционирование компании, пока десятка два разработчиков будут заниматься выпуском продукта.
Если создание команды по развитию потребителей было, по сути, просто формальным переименованием традиционных департаментов по продажам, маркетингу и разработки, то можно считать его полной бессмыслицей. Эти два типа организации отличаются не только тем, как они интегрируют перечисленные изначально раздельные направления, но и требованиями к качествам людей, нанимаемых на соответствующие должности во время этапов выявления и верификации.
Определите характеристики членов команды по развитию потребителей:
Могут ли они маневрировать между командой по развитию потребителей и командой по разработке продукта (есть ли у них опыт в управлении продуктом или маркетинге продукта)?
Умеют ли они слушать? Или им больше нравится говорить?
Понимают ли они то, что слышат? Или они рассказывают об общении так, как они хотели бы услышать?
Могут ли они работать в условиях постоянных изменений? Или им больше нравится выполнять повторяющиеся действия изо дня в день?
Могут ли они встать на место потребителей и понять, как те работают и какие у них есть проблемы? Или они склонны рассказывать о продукте и продавать его?
Инициативны ли они или ждут указаний?
Можно ли называть их инноваторами и креативными людьми, или они делают то, что им говорят другие?
Приложение В
Контрольный список вопросов для модели развития потребителей
Примеры в этом приложении иллюстрируют методологию и процесс развития потребителей. У вас будет свой собственный процесс в зависимости от типа рынка и компании.
Мы берем в качестве примера компанию по производству корпоративного программного обеспечения. Используйте его как образец для разработки своих собственных опросных листов, применительно к вашей компании и типу рынка.