CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Китцис Эллен

• Декреты или указы CIO.

Феодальный

• Совет по бизнес-проектам или форум лидеров подразделений (президенты каждого из видов бизнеса).

• Владельцы бизнес-процессов.

• Встречи CIO и президентов бизнеса один на один.

Федеральный

• Совет по бизнес-инвестциям (включает руководителей корпоративных и бизнес-подразделений).

• Форум по бизнес-приложениям.

• Совет по ИТ-политике (включает руководителей ИТ, корпоративных и бизнес-подразделений).

Дуополия

• Менеджеры по взаимоотношениям бизнеса и ИТ.

• Группа управления информацией (включает руководителей ИТ и бизнеса).

• Совет по проектам (включает

старшее руководство бизнесом и ИТ).

• Совет по архитектуре компании (в него входят и руководители бизнеса).

Эти механизмы могут быть характерны только для одной ИТ-сферы или относиться к нескольким сферам. Теоретически есть столько механизмов руководства, сколько может изобрести человеческая фантазия, но самые общие включают в себя такие механизмы.

Исполнительный комитет: обычно этот механизм относится к принятию основных решений на уровне компании, включая и те, что связаны с ИТ, на С-уровне. Этот подход основан на обсуждении проблем, но пока комитет не получает информацию непосредственно от CIO, решения могут не учитывать ИТ-проблематику.

Руководящий комитет ИТ: в состав этой группы обычно входит руководство ИТ компании. Этот механизм особенно важен в большим компаниях с разнообразным бизнесом, где построением инфраструктуры занимаются разные люди.

Команды по процессам: эти команды составляются из членов самых разных департаментов компании. Включение в них ИТ-экспертов поможет гарантировать использование ИТ для целей оптимизации всех бизнес-процессов.

Менеджеры по взаимодействию бизнес-ИТ: эти руководители компании действуют, как посредники между бизнесом и организацией ИС и играют очень важную двустороннюю роль. Они помогают ликвидировать любые коммуникационные разрывы между ИТ-бизнесом.

Советы по ИТ: в эти группы обычно входят как руководители бизнес-подразделений, так и руководители ИТ, они фокусируют свое внимание на разных уровнях ИТ-политик и инвестиций, причем часто это происходит более детально, чем на уровне верхнего руководства.

Комитеты по архитектуре ИТ: члены этих комитетов определяют линии развития архитектуры ИТ в компании и часто анализируют как управление бизнесом, так и ИТ.

Соглашения об уровне обслуживания, договоры о различных платах, отслеживание ИТ-проектов и потребляемых ресурсов, определение ценности ИТ для бизнеса, а также другие механизмы – все это часто используется для различных целей во многих компаниях.

Создайте специальную матрицу, чтобы понять, как выглядит ваше ИТ-руководство сегодня

После того, как мы определили три основных элемента руководства, можно создать матрицу для определения того, как ваше руководство работает сегодня. Создание такой матрицы дает несколько важных преимуществ: проясняет то, сколько элементов ИТ-руководства стыкуются друг с другом; дает вам более четкую картину того, как обстоят дела в вашей компании; наконец, матрица может стать эффективным средством для того, чтобы начать обсуждения с вашими коллегами по бизнесу и ИТ-экспертами о вашем руководстве.

Чтобы создать такую матрицу для системы вашего ИТ-руководства, напишите над пятью ее столбцами названия пяти ИТ-сфер (см. таблицу 5.1, которую мы заполнили для многонационального азиатского банка DBS).

Таблица 5.1. Матрица организации ИТ-руководства для интернационального банка DBS

Таблица

сделана на основе рабочего доклада Питера Вайля и Ричарда Вудхэма «Не только командуйте, но и руководите. Методы эффективного ИТ-руководства» под номером 326, издание Центра МТИ по исследованию информационных систем, апрель 2002 г.

...

Советы директоров становятся важной частью ИТ-руководства.

Все компании в наши дни, как коммерческие, так и некоммерческие, управляются при помощи систем руководства, которые определяют процесс принятия решений, того, кто вправе принимать их, и кто отвечает за них. Совет директоров отвечает за руководство на корпоративном уровне. Это означает, что его члены обеспечивают определение стратегии и контроль ее выполнения, проверяют эффективность работы СЕО и всю необходимую отчетность. Команда СЕО отвечает за распространение информации об этих стратегиях, поощряет сотрудников на их реализацию и управляет активами.

С точки зрения совета директоров, значение информации и технологий (как активов) для компаний существенно выросло с конца девяностых годов. На фоне резкого роста значимости ИТ и роста доли ИТ в рисках компании совет директоров должен теперь подходить к вопросам, связанным с ИТ более взвешенно и с помощью независимой экспертизы, аналогично тому, как давно уже рассматриваются финансовые риски – аналогично этому должны контролироваться риски, связанные с информацией и технологиями.

Некоторые советы директоров теперь создают комитеты по ИТ, аналогично тому, как были созданы комитеты по аудиту и рискам. Как сказал один из руководителей одной компании: «Роль ИТ-комитетов далеко не ограничивается только технологией. Их задача заключается в анализе рисков и инициатив, а также в том, чтобы «пройтись по всему процессу» вместе с руководством компании».

Если совет директоров вашей компании образовал ИТ-комитет, то этот механизм надо обязательно учитывать в планах вашего руководства.

По вертикальной оси перечислены стили ИТ-руководства (и на этот раз мы не будем рассматривать «анархию», поскольку она не входит в число распространенных стилей руководства в больших компаниях. Затем заполните эту матрицу, определяя для каждого ее квадрата, кто поставляет информацию для него и кто принимает решения, а также, какие механизмы они используют для реализации этих прав в каждой сфере. Для каждого столбца должна быть заполнена одна клетка, определяющая стиль для каждой из сфер указанием ключевого механизма, используемого для этого стиля. Очень важна прозрачность ИТ-руководства. Самое сложное – понять, кто и за что отвечает, и что влияет на скорость принятия решения – если нет четкой и ясной картины вашей системы руководства, доступной для всеобщего обозрения.

Банк DBS, который быстро рос приобретая новые активы, использовал в своей деятельности ИТ-руководство для того, чтобы держать этот рост под контролем и управлять им. Происходящие перемены заключались в смещении фокуса на клиентов и увеличении синергетического эффекта между различны – ми бизнесами без отказа от четкой местной отчетности.

Чтобы достичь этих стратегических целей, руководители DBS-бизнеса, включая их CIO, согласовали набор ИТ-максим, которыми они руководствовались при выработке своих решений о бизнес-приложениях, а также об ИТ-инвестициях и приоритетах. Каждая инициатива оценивалась на основе согласованного набора финансовых и нефинансовых критериев. Группа менеджеров, подотчетных CIO, занималась, связью бизнеса и ИТ-технологий, работая на пересечении ИС и других подразделений компании. Группа ИТ-руководства имела право принятия решений по выработке стратегий ИТ-инфраструктуры и ИТ-архитектуры.