Эксперт № 16 (2013)

Эксперт Эксперт Журнал

— Только что прошла программа модернизации здравоохранения. Но у нее есть принципиальные отличия от нацпроекта «Здоровье». На этот раз реализация отдельных проектов в рамках госпрограммы была полностью передана в регионы, и регионы самостоятельно проводили все тендеры, приобретали для себя оборудование. То есть, условно говоря, 400 городов — 400 контрактов. На мой взгляд, государству было бы выгоднее заключить один большой контракт. Это другие цены, другая логистика, это экономия на обслуживании техники. Но главное, отечественный производитель на этот раз был лишен достаточно крупного заказа, а значит — возможности создать принципиально новые технологии.

Быстрое реагирование

— Есть ли среди ваших партнеров, среди поставщиков компонентов отечественные предприятия, для которых вы, как крупный игрок, возможно, являетесь неким локомотивом?

—

Когда мы говорим о компонентной базе, надо сразу понимать: в России компонентной базы практически нет. Нашей компании удалось заняться этим направлением, и достаточно успешно, раз наши продукты способны конкурировать с мировыми аналогами, но, к сожалению, навряд ли я смогу привести другие позитивные примеры развития российских компаний в этой сфере.

Однако для развития отрасли важнее даже другое. Возьмем, скажем, какую-нибудь обычную печатную плату, которую нужно привезти на завод, смонтировать и протестировать. Если это будет делаться в России, то все элементы будут завозиться по отдельности, а при пересечении границы на них будут наложены таможенные пошлины, которые в совокупности составят до половины стоимости компонента. То есть компонентная сборка будет в полтора раза дороже того, что сделано и собрано вне России. Это раз.

Второе: неритмичность загрузки. Сегодня наша промышленность не готова к быстрому отклику на запросы заказчика. В результате огромное количество контрактов, которые могли бы быть реализованы руками россиян, уходят в Европу, США, Японию, на Тайвань. В те страны, где есть промышленная инфраструктура «быстрого реагирования». Они умеют работать быстро. Мы — нет. Соответственно, в тех же странах создаются новые рабочие места, которые могли бы быть созданы у нас, их — а не наши — рабочие получают зарплаты, в их бюджеты идут налоги.

Слабость промышленной инфраструктуры могу проиллюстрировать еще одним примером. Когда мы приходим на какое-нибудь предприятие и говорим: «Уважаемые коллеги, нам нужно сделать три опытных экземпляра. Вот у нас пакет чертежей», — нам отвечают: «Слушайте, кому интересно делать три? Три тысячи — это да, тогда мы поднимемся, побежим и все для вас сделаем». Мы разворачиваемся и снова идем в Европу, в США, в Японию, на Тайвань.

В ведущих странах мира одно высокотехнологичное рабочее место создает вокруг себя еще восемь рабочих мест. Но это происходит только в том случае, если высокотехнологичные места не единичны, если есть среда. Скажем, в Санкт-Петербурге есть определенное количество заводов, которые производят автомобили. Соответственно, здесь же довольно быстро появилась инфраструктура, которая производит те или иные компоненты, но не для одного производителя, а, как правило, для нескольких. Это некая цепочка, которая не только в области медицинской техники находится, но охватывает всю индустрию. И здесь еще очень большие перспективы для роста.

Поэтому, например, наша компания «Электрон» очень заинтересована в том, чтобы крупных промышленных компаний становилось больше, потому что только так может появиться инфраструктура — начиная с сервисного обслуживания и заканчивая проведением сертификации.

Создавать новое

— Оправдайся ваши надежды, вероятно, и на зарубежные рынки нашим предприятиям было бы выходить проще?

—

Безусловно, особенно при наличии устойчивого спроса и конкурентоспособного предложения. Когда вы выходите на международные рынки с какими-то инновационными компонентами и при этом можете предложить хорошие условия с точки зрения сроков поставки, поддержки этих продуктов, цены — уже не важно, где вы находитесь: в России, в Европе, в Америке или в Китае. Если у вас есть хороший продукт — его будут покупать.

Есть, конечно, ряд ограничений, но, скорее, не рыночного характера. Например, чтобы оформить какую-нибудь запчасть на вывоз через таможню, нужно потратить большое количество сил и времени, нужно иметь штат людей, которые будут оформлять неисчислимое количество бумаг. И зачастую, если тебе нужно отправить какой-то компонент стоимостью сто рублей, то просто на оформление разрешительных документов придется потратить несколько тысяч рублей и неделю времени.

Что касается готовых изделий, то важно понимать (а мы, пройдя опыт сертификации в различных странах, в частности в Китае, США, странах Европы, это поняли): для того, чтобы твой продукт был конкурентоспособным, его нужно изначально разрабатывать с учетом требований конкретных зарубежных рынков.

— В партнерстве с Philips вы придерживались того же правила: готовое изделие создается под конкретный рынок?

— Да. Работая с Philips над созданием томографа, мы сразу же ориентировались на внутренний рынок, на его особенности и учитывали огромное количество аспектов. Самое простое: для персонала небольшой провинциальной клиники томограф — все равно что для нас с вами космический корабль, но в провинции нет «космонавтов». Одной из наших задач было снабдить томограф максимально простой, интуитивно понятной системой управления. Задачу решили. Есть вещи менее очевидные, но не менее важные. Система электропитания, особенности хранения информации, схема монтажа, организация обслуживания: многое, очень многое разрабатывалось специально для России. Да, 70 процентов компонентной базы — Philips, 30 процентов — «Электрон». Тем не менее аппарат полностью адаптирован именно для использования в отечественных медицинских учреждениях, и это заслуга и результат почти двадцатипятилетнего опыта «Электрона».

— Вы много лет очень плотно работаете с зарубежными партнерами. И вот какой вопрос: почему те ваши сотрудники, которые, собственно, и создают инновации, являются специалистами мирового уровня, работают у вас, а не бегут, например, в тот же Philips, в другие западные компании?