Формула успеха
Шрифт:
Проблема отчасти и заключалась в том, что люди протестовали против того, чтобы Оттен занял руководящее кресло компании. Работники помоложе его не знали, для них он был новичком, в то время как те, что постарше, помнили, с какой суровой непреклонностью в 30-е годы он проводил крайне непопулярные, но необходимые, чтобы справиться с Великой депрессией, меры. Зная истинную цену его выдающимся способностям, я считал, что будет только разумно назначить его на более высокий, чем мой, пост, и предложил поэтому, в качестве временной меры, совместно подписывать все документы, касающиеся деятельности фирмы, а также все официальные управленческие решения. Так, понемногу, он вернулся на пост президента, и к тому времени справедливость такого положения дел была признана повсеместно.
Вскоре стало очевидно, что управленческие проблемы
При выборе новых членов правления прежде всего обратились к людям, входившим в директорат военного времени. Дейкстерхейс получил в свое ведение проектно-конструкторские разработки, Холст — научные исследования, де Врис — финансы, Тромп — вопросы производства. Питер ван ден Берг, новый человек, взял на себя коммерческие вопросы, а Антон Гюпин разделил с ван Валсемом ответственность за юридическую сторону дела. Приступив к делу, эта команда скоро доказала свою высокую работоспособность.
В рамках правления образовали президиум, который состоял из Оттена — президента, меня — вице-президента, ван Валсема и Лаупарта. Насчет необходимости этого органа мнения разделились, но, на мой взгляд, идея была удачная. Разумеется, правление могло прекрасно работать и под руководством президента с вице-президентом. Однако для нас президиум оказался очень полезен. Некоторые вопросы на его заседаниях обсуждать было проще — к примеру, выбор новых членов правления, конфликты между его членами, разделение зон ответственности и прочее. Членство в президиуме вовсе не обязательно значило превосходство в ранге, но давало возможность обговорить некоторые вопросы в меньшем составе, не рискуя смутить или унизить других членов. Еще одним преимуществом явилось то, что правление могло собираться в отсутствие и президента, и вице-президента, безо всяких сомнений относительно того, кто займет кресло председательствующего.
Позднее число членов правления снова несколько сократилось, причем по довольно интересной причине. Что и говорить, правление — карьерная вершина в «Филипсе», но, как выяснилось, двое «правленцев» оказались своим положением недовольны. Ван ден Берг постоянно чувствовал себя в тени Лаупарта и считал, что не может проявить все свои способности, а Дейкстерхейсу, который полностью отвечал за производство во время войны, теперь пришлось делить ответственность с Тромпом. Все это могло бы вылиться в конфликт, но мы сумели найти выход.
В Америке, после того как руководство концерном вернулось на родину, наш штат существенно сократился. Однако в промышленном отношении эта страна продолжала иметь огромное значение для будущего, и не в последнюю очередь — как рынок сбыта телевизоров. Ван ден Берг и Дейкстерхейс встали во главе новой программы.
Суть ее заключалась в том, что в Эйндховене разработали оригинальную телевизионную систему, от которой мы очень многого ждали. Посредством маленькой, но мощной катоднолучевой трубки изображение проектировалось на плоский экран, в результате чего качество изображения повышалось неизмеримо. Более того, «Протелграм» — такое название получила эта марка — имел еще то преимущество, что для его производства требовалось минимальное количество дорогостоящих материалов. В разработку этого проекта в Америке мы вложили довольно большие деньги. Покупатели, однако, предпочитали большие электронные трубки, которые давали более яркое изображение, и со временем от «Протелграма»
Дейкстерхейс позднее вернулся в Голландию и совместно с Е. Б. В. Схейтема создал нашу индустрию граммофонных пластинок, занявшую одно из ведущих мест в мире. Ван ден Берг остался в Штатах. Там продолжал действовать наш американский трест, который, благодаря укрупнению за счет целого ряда компаний, приобретал огромное значение. Компаниям, вошедшим в него, дозволялось функционировать самостоятельно, под собственным управлением, — в противовес практике, обычно принятой в США. Американский трест «Филипс» шел своим путем независимо от Эйндховена, и это принесло отличные результаты. Северо-Американская корпорация «Филипс» в то время включала в себя примерно 32 подразделения, общий объем продаж которых в 1976 году достиг почти 1,8 миллиона долларов.
Позже наша новая структура управления совершенствовалась и дальше. Следуя примеру американцев, мы создали так называемые «промышленные группы», во главе которых, однако, поставили не одного человека, а двух, разделив их обязанности подобно тому, как это было в первые годы «Филипса»: производственными вопросами у нас заведовал дядя Жерар, а коммерцией — мой отец. Эта же структура, лишь немного видоизмененная, действует и по сей день.
И мне тоже поручили особую зону ответственности — весь комплекс социальных проблем. Сюда входил и жилищный вопрос — дело весьма непростое. Бомбежки уничтожили сотни жилых домов, а новое строительство практически не велось. Уже в 1945 году «Филипс» начал принимать на работу тысячи новых рабочих, и на следующий год эта тенденция только усилилась. Отовсюду сыпались на меня отчаянные вопросы: «Когда же у нас будет жилье?»
Мы делали что могли. Еще во время войны мы деятельно сотрудничали со строительной компанией, попросив ее спланировать 380 жилых домов. Архитекторы проектировали эти дома в расчете на кирпич и сталь, поскольку дерево было в дефиците. В те годы, чтобы получить лицензию на строительство, требовалось приложить много усилий, но эти дома, по сути дела, оказались первым крупным строительным проектом, завершенным в Голландии после войны.
Между тем меня беспокоило, как бы сделать так, чтобы привлечь людей к строительству их собственного жилья. И тогда мы придумали схему, по которой три участника проекта строят дом совместно, а по завершении строительства разыгрывают, кто будет в нем жить. Двое «потерпевших» попадают в список первоочередников на получение жилья в следующем доме. Участники этого проекта занимались строительством в свободное от работы время. Архитектурный проект был самый простой; материалом служили цементные блоки. Достоинство системы состояло в том, что люди чувствовали: приложив руки, они могут изменить ситуацию. Другим ее достоинством было то, что такой дом можно было арендовать или купить дешевле, в итоге многие именно так и поступили. Но, надо сказать, реальная стоимость строительства при этом отнюдь не была низкой, поскольку на стройке требуется, как правило, труд квалифицированный, и чтобы наши неопытные строители справились с разнообразными задачами, приходилось прибегать к всевозможным дополнительным ухищрениям. Эта деятельность, находясь за пределами обычных задач нашей компании, организовывалась тем самым армейским офицером, который во время войны руководил программой физической подготовки.
Министерство жилищного обеспечения делало что могло, чтобы решить проблему нехватки жилья. Там разрабатывались новые проекты, которые были по силам малоопытным строителям; так мы получили возможность построить сотни домов в Эйндховене и его окрестностях.
Также мы провели любопытный эксперимент, закупив в Швеции двести двухквартирных домов. Эти сборные одноэтажные здания, выполненные из добротного шведского дерева, были выстроены на вересковой пустоши. Поселились в них молодые семьи, в основном выпускники университетов, и поскольку домики были славные, поселение сделалось очень популярным, настоящей деревенькой со своим собственным мэром, детским садом и прочими учреждениями. Там была такая чудесная атмосфера, что еще много лет спустя люди ностальгически вздыхали по своей «шведской деревне». Дома, однако, оказались недолговечны. Рассчитаны они были на пятнадцать лет, прослужили двадцать пять, а после этого их содержание сделалось столь обременительным, что всю деревню пришлось снести.