Говорите прямо и открыто или Пипец
Шрифт:
Например: «Ты еще не сдал мне свою работу. Я не могу из-за этого закончить свою, и в результате начальник недоволен мною». При этом вы говорите голую правду и ничего не сочиняете, и не пытаетесь вызвать в нем чувство вины.
Наконец, я говорю человеку, чего бы я хотел от него вместо его текущего поведения. Доводилось ли вам когда-либо общаться с человеком, который эмоционально говорил, что он сильно расстроен и не приводил при этом никаких фактов? Вы его спрашивали: «А в чем дело?», а в ответ слышали: «Вот, в этом он весь», «Ну, ты и сам знаешь» или «Если бы ты меня по-настоящему любил, то знал бы, в чем дело». И вы не знали, что делать, не правда ли?
15. ТЕХНИКА «НАПРАВЛЯЕМАЯ
Эта техника приглашает другого человека столкнуться с самим собой. Она работает в тех случаях, когда человек уже осознал свою ошибку, но вы до конца в этом не уверены. Техника эффективна и с теми, кто способен проанализировать ситуацию и дать ответ. Я научился ей у моего бывшего начальника, упомянувшего как-то об ошибке, которую я сделал во время собрания. Он посыпал мне соль на рану, поскольку мне самому было неприятно мое поведение, и я знал, как его исправить. После того, как я сказал ему об этом, он перестал упоминать об ошибках, о которых я и сам знал. Вместо этого он задавал мне следующие вопросы: «Эйб, если бы ты столкнулся с этой ситуацией сейчас, то что бы ты сделал по-другому?» Или «Я слышал, как ты говорил по телефону. Если бы ты мог повернуть время вспять, что бы ты изменил в своем поведении?»
16. ТЕХНИКА «Я-ПОСЛАНИЙ»
Данная техника особенно эффективна с людьми, которые склонны критиковать как морализирующий и нападающий родитель, который вызывает в других чувство обиды и заставляет их оправдываться. При этом они используют «ты-послания», например: «Ты никогда не делаешь то, что обещаешь»; «Ты обещал это сделать, так почему не сделал?» и т.д. Техника непрерывных «я-посланий» вызывает в собеседнике желание слушать и слышать. Например: «Я вне себя, когда ожидаю получить этот отчет и не получаю его в срок. И я после этого не могу работать». Или «Я испытываю глубокое разочарование, когда мои договоренности нарушаются. Я бы чувствовал себя лучше, если бы знал, что контракт есть контракт и ничего не будет изменено». Обычно эта техника эффективна с бунтарями по натуре. А с Ребенком и надо вести себя, как Ребенок.
17. КОМБИНАЦИИ ТЕХНИК ДИПЛОМАТИЧНОЙ КОНФРОНТАЦИИ
Допустим, вы менеджер и собираетесь дипломатично конфронтировать человека, который, не спрашивая вас, уже принял решение обратиться за советом тогда, когда сам сочтет нужным это сделать. Вы ему говорите: «Я знаю, что вы все тщательно продумали, когда приняли это решение. Вы хотели, чтобы ваш отдел был успешным в реализации этого проекта, и вы думали, что подали хорошую идею (благородные мотивы). Я также знаю, что вас поджимают сроки (сохранение лица). Я просто хотел бы, чтобы вы спросили меня о моем мнении до того, как вы приняли решение (просить о том, что хочешь). Я знаю, что могу обсудить это с вами, потому что в прошлом вы прислушивались к моему мнению (позитивная концовка)».
Дипломатичная конфронтация — дело непростое, так как человеку трудно выражать свой гнев, опасения и тревоги. Однако она абсолютно необходима, если вы хотите стать эффективным коммуникатором. Все эти простые идеи и техники сослужили хорошую службу мне и моим клиентам. Выучите понравившиеся вам техники наизусть и используйте их всю оставшуюся жизнь. Чем больше вариантов, тем больше у вас шансов на успех.
Модель «транзактное лидерство»
Кен Бланшард и Пол Херси, авторы теории ситуационного лидерства, вдохновили меня на создание Модели Транзактного Лидерства.
В основе этой модели лежит мое глубокое убеждение в том, что все сотрудники выигрывают, получая пусть даже умеренную степень поддержки от своего руководителя, и что важным элементом эффективного лидерства является надлежащее лидерство.
Этот разумный и практичный подход
Данная модель в равной степени эффективна на работе, дома и в сфере образования. Диаграмма Транзактного Лидерства иллюстрирует данный подход.
ОБОЗНАЧЕНИЯ:
Уверенность: Сотрудник определяет, насколько он уверен в своей способности выполнить основные должностные обязанности.
Работа: Лидер оценивает эффективность работы сотрудника при выполнении основных должностных обязанностей.
Директивное поведение: При высоком уровне директивного поведения лидер тратит много времени, предоставляя ответы на вопросы: кто, что, где, когда, зачем и как. Высокая директивность — это микроуправление. Низкий уровень директивного управления означает делегирование полномочий.
Поддерживающее поведение: При среднем уровне поддержки руководитель дает позитивные поглаживания за то, что сотрудник делает, и за то, какой он есть, предоставляет конструктивную обратную связь и готов к общению в форме диалога. При умеренном уровне поддержки руководитель делает то же самое, но в меньшей степени.
Предлагаю использовать модель следующим образом. При любом важном задании лидер (руководитель) спрашивает сотрудника (коллегу), насколько уверенно он себя чувствует перед выполнением поставленной задачи (низкий, средний, высокий уровень). Просит сотрудника предоставить данные, подтверждающие уровень его самооценки, и происходит совместное обсуждение. После этого лидер рисует горизонтальную линию от точки самооценки уверенности сотрудника до диагональной линии.
(Выражаю благодарность Аарону Рэймиджу, Тиму Камминзу, Эдварду Дэгфорду, Кертису Вейблу, Дэйву Лавли, Джеральду Гольдштейну и Брету Морланду, всем сотрудникам Maxtor Colorado Corporation которые помогли мне в создании Модели Транзактного Лидерства.)
Важно в первую очередь узнать мнение сотрудника. В противном случае он может формально согласиться с оценкой лидера,— из-за страха поссориться.
После этого лидер дает свою оценку текущей работы сотрудника и раскрывает причины такого уровня оценки (низкий, средний, высокий уровень). При этом приветствуется обсуждение и обмен мнениями. Затем лидер рисует вертикальную линию от точки оценки работы к диагональной линии. Как можно заметить, если оценка сотрудника и руководителя совпадают, то линии соединяются примерно в одной и той же точке на диагональной линии.
Уровень способностей и уверенности сотрудника обсуждается в зависимости от конкретной задачи. Сотрудник может быть способен выполнить одну задачу и не способен выполнить другую. При этом модель предполагает, что лидер и сотрудник адекватно воспринимают реальность. Трудности возникают тогда, когда лидеры и сотрудники не согласны с оценкой работы и/или уровнем уверенности, что будет рассмотрено позднее.
Эффективный лидер должен демонстрировать два типа поведения: директивное и поддерживающее. При высоком уровне директивного поведения руководитель предоставляет много информации относительно того, кто, что, где, когда, как и зачем (структура). Высокая директивность — это микроуправление.