Гуру маркетинга

Бойетт Джимми

♦ Рывок: высокий потенциал прибыли от удержания в соединении с долгосрочной окупаемостью инвестиций позволяет воспользоваться стратегией «рывка», названной так потому, что чем больше инвестируется в привлечение, тем более высокой оказывается будущая отдача. Длительный промежуток времени до окупаемости (первоначальные вложения очень высоки относительно доходности за первый год) делает инвестиции рискованными. Компания должна добиться высокой чистой приведенной стоимости, определяемой высокими прибылями от удержания. Стратегия «рывка» типична для ситуации интернетовских структур, ориентирующихся на инвестиции в потребителей. Многие электронные организации вкладывали активно в привлечение, не осознавая при этом рисков, связанных с более низкими, чем они ожидали, прибылями от удержания.

♦ Финансирование из текущих доходов: эта стратегия наиболее подходит, когда потенциал прибыли за счет удержания низок, а время окупаемости вложений должно быть кратким. (Большая часть полученных денег должна окупиться за первый период.) Компания инвестирует так, словно все ее доходы поступят в текущий период. В данном случае инвестиции определяются целями получения краткосрочной прибыли.

♦ Выход из бизнеса / реструктуризация: в такой ситуации компания должна перестроить свою маркетинговую систему. Привлечение потребителей не окупается, так как первоначальная отдача низка, низки и коэффициент удержания, и объем дополнительных продаж. Компания в долгосрочной перспективе не будет рентабельной, и поэтому ее потребительский капитал становится очень низким.

Управление удержанием потребителей

На

первый взгляд фраза «удержание потребителей» кажется простой для ее более развернутого определения. Большинство из нас полагают, что потребитель относится к категории удерживаемых, если он покупает товар или услугу периодически в течение установленного периода времени. Однако, подчеркивает Блаттберг, при таком упрощенном определении возникают две серьезные проблемы. Во-первых, например, у некоторых дорогих продуктов частота покупок изначально низка. Потребитель может не появляться у вас год или дольше, чтобы сделать следующую покупку. Скажем, человек, купивший автомобиль в вашей дилерской организации, может вернуться к вам только через два, три, четыре и более лет. Поэтому в какой точке времени мы можем уверенно утверждать, что наш потребитель потерян? Чтобы устранить эту проблему, предлагает Блаттберг, в отношении продуктов с циклом покупок продолжительнее одного года, определение сохранившегося потребителя должно включать любого потребителя, который указывает на намерение покупать товар или услугу при возникновении следующей необходимости в них. Конечно, признает Блаттберг, даже у такого определения сохраняется одно узкое место. Есть такая вещь, как неочевидные потери. Потребитель решил больше у вас не покупать, но внешне не демонстрирует своего намерения расстаться с вами. Поэтому вы считаете такого человека «своим», а на самом деле он уже с вами расстался.

Вторая проблема, возникающая в связи с удержанием, отмечает Блаттберг, объясняется тем, что люди часто путают его с лояльностью. На самом деле лояльность и удержание – это разные вещи. У вас могут сохраняться потребители, которые не являются к вам лояльными. Блаттберг приводит пример человека, регулярно вкладывающего часть денег через традиционную брокерскую систему, а часть денег – через интернетовское брокерство. В данном случае клиент не демонстрирует полной лояльности ни к традиционному варианту, ни к новому каналу вложений, а использует их оба.

Если выразить эту идею более кратко, подчеркивает Блаттберг, то она звучит так: одна из первых проблем, которую вам придется решать при управлении удержанием потребителей, это определить, сколько потребителей вы на самом деле сохранили. Предполагая, что вы можете сделать это с какой-то достаточно реальной точностью, вашей следующей задачей становится определение действий, которые вы можете предпринять, чтобы повысить коэффициент удержания. Здесь, считает Блаттберг, ваши варианты распадаются на семь участков, которые он назвал «детерминантами (решающими факторами) потребительского удержания». Вы управляете удержанием, действуя так, чтобы повлиять на эти детерминанты.

Детерминанта № 1: потребительские ожидания или доставляемое качество

Потребители не оценивают ваш товар или услуги на основе их достоинств как таковых. Они оценивают их относительно собственных ожиданий, а эти ожидания начинают формироваться в ходе процесса их привлечения. Если ожидания, сформировавшиеся у потребителя, превышают то, что товар или услуга предлагает, потребитель от вас уходит. Здесь затруднение маркетолога возникает из-за того, что он должен повысить уровень ожиданий, чтобы добиться пробной покупки, но при этом не выйти на слишком высокий уровень, так как товар или услуга могут просто не дотянуть до этого уровня.

Детерминанта № 2: ценность

Блаттберг определяет ценность как качество, деленное на цену. Компании повышают ценность, либо предлагая более высокое качество по более высокой цене, как и конкурент, либо то же самое качество по более низкой цене. Ваша проблема при управлении ценностью возникает из-за того, что качество воспринимается потребителем, то есть является категорией ментальной, и поэтому его трудно строго определить и измерить.

Детерминанта № 3: уникальность продукта и его соответствие

Чем труднее потребителю отыскать подходящий субститут вашего товара и услуги, тем выше вероятность, что вы его сохраните в качестве постоянного клиента.

Детерминанта № 4: механизмы лояльности

Блаттберг утверждает, что механизмы упрочения лояльности, такие, как программы для часто летающих пассажиров или часто совершаемых покупок, могут обеспечить высокие коэффициенты удержания даже в условиях, когда конкурирующие товары и услуги практически идентичны. ( Примечание: некоторые гуру с этим не согласны. Вспомните наши обсуждения программ лояльности в главе, где разбиралось управление взаимоотношениями с потребителем.)

Детерминанта № 5: легкость совершения покупки

Если ваш товар или услугу трудно отыскать или сложно купить, то, если говорить об успешности удержания ваших потребителей, вас ждут сложные времена.

Детерминанта № 6: обслуживание потребителей

Блаттберг отмечает, что в некоторых исследованиях высказывается предположение, что обслуживание потребителей может быть самым важным фактором с точки зрения их удержания. Это также одна из наиболее трудных детерминант удержания для ее управления маркетологом.

Причина этого, считает Блаттберг, связана с тем, что для реализации этой функции задействуются многие элементы организации. «Бухгалтерия обслуживает клиентов, когда занимается устранением ошибок в счетах, логистика занимается вопросами обслуживания, когда продукт не доставляется до клиента, а инженерные службы занимаются этим направлением, когда демонстрируют покупателю, как ему следует использовать оборудование более эффективно.

Все эти компоненты обслуживания потребителей должны согласованно управляться, так как срыв на любом участке может привести к потере потребителя».

Детерминанта № 7: легкость ухода

Если потребители не могут уйти, они и не уйдут от вас.

Управление дополнительными продажами И наконец, утверждает Блаттберг, компании могут повысить потребительский капитал через дополнительные продажи, которые он отличает от одновременного предложения потребителю, делаемого ему при покупке разных товаров и услуг (далее называемых одновременными продажами).

...

«Многие менеджеры путают дополнительные продажи с одновременными. Однако понятие дополнительных продаж более широкое, чем осуществляемых одновременно. Оно включает одновременные продажи, но не ограничивается ими. Одновременные продажи зависят от конкретных взаимодействий или взаимоотношений, имеющихся между продуктами.

Для дополнительных продаж это не обязательно. Продажи принтеров вместе с персональными компьютерами – это пример одновременных продаж. Дополнительные продажи ближе к концепции продаж на базе установленного оборудования, которую IBM эффективно использовала в 1950-х и 1960-х, когда требовала от своих продавцов добиваться продаж дополнительных продуктов членам своей потребительской базы. Дополнительные продажи – это вид деятельности, ассоциирующийся с продажами любых дополнительных товаров и услуг имеющимся потребителям».

Дополнительные продажи важны по ряду причин. Прежде всего, и это наиболее очевидно, они сразу же повышают прибыль на каждого потребителя.

Результатом этого может стать более высокое внимание к привлечению новых потребителей. (Вспомните, что правило, которое мы разобрали ранее, утверждает, что чем выше ваши прибыли от удержания, тем больше вы должны инвестировать в привлечение.) Однако существует и другой благоприятный эффект от дополнительных продаж.

Блаттберг сообщает результаты исследований, в ходе которых было показано, что дополнительные продажи, особенно «одновременные (покупка товаров и услуг из различных продуктовых категорий), повышают коэффициенты удержания и пожизненную ценность для всех потребителей, но особенно для недавно привлеченных, редко покупающих и покупающих в небольших количествах».

Хотя дополнительные продажи выгодны для всех структур

бизнеса, Блаттберг утверждает, что фактическая ценность, которую компания получает от дополнительных продаж, зависит от ряда факторов, в которые он включает:

♦ Количество предложений . Помимо прочего, число предложений, которое компания может сделать своим существующим потребителям, зависит от типов предлагаемых ею товаров и услуг, а также от ее возможностей вести исследования и разработки. Важнейшее решение, которое компания должна принять в отношении дополнительных продаж, заключается в том, целесообразно ли ей приобретать дополнительные товары и услуги в другом месте. В табл. 5.6 приведены некоторые факторы, которые, как считает Блаттберг, вы должны учесть, когда делаете предложение по дополнительным продажам и рассматриваете варианты собственного производства или совершения покупки, т. е. при принятии решения типа «сделать или купить».

ТАБЛИЦА 5.6.

Аспекты, требующие учета при решениях типа «сделать или купить»

Блаттберг, Гетц и Томас считают, что вы должны рассмотреть следующие факторы, когда принимаете решение о том, следует ли вам производить или закупать продукты для дополнительных продаж.

♦ Уровень спроса на товары и услуги и степень неопределенности, связанная с этим. Приобретение продукта у третьих сторон сокращает риск, вызываемый возможным низким спросом. В данном случае хорошо срабатывает следующее правило: приобретайте товары и услуги для дополнительных продаж, если ожидаемый спрос низок или если риск относительно ожидаемого спроса высок.

♦ Имеющийся у компании опыт производства товаров или предоставления услуг. У многих фирм небольшой опыт производства товаров, не являющихся ключевыми для их производственных систем или операций. К сожалению, многие структуры бизнеса излишне надеются на свой производственный опыт или хотят эксплуатировать его в полной мере. В результате этого они упускают удачные возможности для повышения потребительского капитала.

♦ Способность компании управлять аутсорсингом. Некоторые компании признают необходимость в аутсорсинге. Они формируют команды по снабжению, которым поручается заниматься выявлением подходящих продуктов и их оценкой, а затем отслеживать их качество. Если фирма имеет низкие параметры в этой области, то, когда она попытается предоставлять своим потребителям качественные товары и услуги с необходимым сочетанием издержек и эффективности, ее скорее всего ожидают неудачи, в результате чего ее потребительский капитал снизится.

♦ Качество товаров и услуг, приобретаемых по аутсорсингу. Если такие товары и услуги не дотягивают до установленных стандартов, компания столкнется с серьезными нареканиями от своих потребителей, следствием чего становится потеря потребительского капитала. Фирмы могут решать эту проблему, предъявляя соответствующие требования к используемой ими системе контроля качества, похожие на требования, которые многие производители категории ОЕМ (производители оборудования, продаваемого впоследствии под частной маркой) предъявляют своим поставщикам.

♦ Риски аутсорсинга. Риски этого рода включают банкротство поставщика или переход права собственности к поставщику, что может привести к увеличению издержек или, что более вероятно, к изменению контроля за качеством; нестабильное качество продукции; повышение издержек, если на рынке мало поставщиков; правовую ответственность за конечный продукт, предлагаемый на рынке. За счет выделения в команду менеджеров из различных функциональных областей (например, финансовой, юридической, производственной, маркетинговой), чтобы они вели всесторонний контроль над тем, как выполняется соглашение об аутсорсинге, компания может снизить указанные и им подобные риски.

♦ Структура издержек при собственном производстве и / или предоставлении услуг или издержки приобретения товаров или услуг. Оценивание издержек аутсорсинга требует полного понимания сущности приростных, промежуточных и фиксированных издержек. Многие компании относятся к собственным производственным издержкам как к полностью начисляемым, хотя их истинные расходы существенно ниже. И наоборот, некоторые виды бизнеса не принимают во внимание скрытые административные, управленческие расходы, когда оценивают внешние производственные издержки. Гибкость внешнего производства также влияет на величину расходов. Если компания заключает контракты на производство на основе переменных издержек, а затем спрос снижается или оказывается вообще более низким, чем ожидалось, то производитель берет на себя и риск. Также потому, что во многих ситуациях внешние производители рассматривают исполнение заказов в качестве дополнительного, приростного объема производства, они могут с большей готовностью предлагать низкие цены, покрывающие приростные издержки и обеспечивающие им некоторую маржу прибыли. Для собственных производственных команд, если они не могут подразделить издержки на приростные, промежуточные и фиксированные, выйти на такой низкий уровень издержек часто оказывается очень трудной задачей.

Источник: Robert Blattberg, Gary Getz, and Jacquelyn S. Thomas, Customer Equity: Building and Managing Relationships as Valuable Assets ( Boston: Harvard Business School Press, 2001 ), p. 116–117 .

♦ Коэффициент реагирования (также известный как показатель отклика) . На издержки дополнительных продаж влияет и коэффициент реагирования. Очевидно, чем этот коэффициент выше, тем ниже ваши издержки в расчете на одного потребителя. Блаттберг выделяет пять факторов, которые, как он считает, влияют на коэффициент реагирования: 1) ценность товара или услуги для потребителя; 2) насколько хорошо дополнительно продаваемый продукт соответствует другим товарам, которые потребитель уже приобрел в компании; 3) характер взаимоотношений, сложившихся у потребителя с компанией; 4) насколько дорогими являются продукты; 5) насколько целенаправленными и хорошо позиционированными являются маркетинговые коммуникации.

♦ Выручка на одно предложение. Если предлагается продукт с низкой ценой, доходы, генерируемые в ходе этого предложения, могут оказаться недостаточными даже при высоком коэффициенте реагирования. Блаттберг отмечает, что компании должны балансировать цену своего продукта (высокая цена означает более низкие дополнительные продажи) с потенциальным объемом продаж (дешевые товары генерируют меньше выручки от продаж).

♦ Маркетинговые издержки на одно предложение. Блаттберг полагает, что компании, не имеющие прочных потребительских баз, могут столкнуться с тем, что дополнительные продажи окажутся для них запредельно дорогими, так как они вынуждены прибегать к очень неэффективным приемам массового маркетинга для выхода на потребителей.

♦ Маржа. Маржа определяется типом предлагаемого товара или услуги и издержками их производства. Блаттберг считает, что маркетологи должны отыскать компромисс между предложением небольшого числа продуктов с высокой маржей (обычно высокая маржа достигается при собственном производстве) и предложением большого числа продуктов с низкой маржей, многие из которых закупаются у третьих лиц.

Вычисление потребительского капитала: формула Блаттберга

Как и Руст, Блаттберг предлагает свою формулу для вычисления потребительского капитала. Более того, на самом деле это не одна формула, а несколько: для вычисления капитала привлечения, капитала удержания, капитала дополнительных продаж и, как результат, общего потребительского капитала. Большинство из этих формул слишком сложны, и поэтому здесь мы ими заниматься не будем, но если вы хотите с ними познакомиться поподробнее, можете обратиться на веб-сайтСм. также веб-сайтs/corr_ce_calc.htm, где приведены базовые уравнения, позволяющие скорректировать ошибку уравнения Блаттберга, предлагаемого в этой книге.

Базовая формула Блаттберга для вычисления потребительского капитала выглядит следующим образом:

Потребительский капитал = капитал привлечения + капитал удержания + капитал дополнительных продаж.

Давайте приведем пример вычисления, используя данные одной вымышленной компании, которую Блаттберг называет в расчетах фирмой А (см. примеры 5.1, 5.2 и 5.3).

Вычисление потребительского капитала

Потребительский капитал = капитал привлечения + капитал удержания + капитал дополнительных продаж.

Потребительский капитал = ($592,00) + $2 548 + $1 750,19 = $3 705,69.