Гуру маркетинга
Шрифт:
В своей книге Управление потребительским капиталом профессора по курсу маркетинга Роланд Руст, Валари Цайтхамл и Катерин Лемон называют эту опасность « смертельной спиралью, возникающей из-за зацикленности на продуктовой рентабельности ».
Смертельная спираль продуктовой рентабельности
В дальнейшем мы будем называть всю группу Руста, Цайтхамла и Лемон для краткости просто Рустом. Руст отмечает, что компания, концентрирующая свои усилия на брендинге и других маркетинговых стратегиях, в центре которых находится продукт, часто попадает в цикл деструктивной динамики. Такие компании измеряют рентабельность своих продуктов, устанавливают минимальный уровень рентабельности, который они считают для себя приемлемым, и устраняют из своих продуктовых линий любой продукт, который не отвечает требованиям минимальной рентабельности, после чего повторяют этот процесс. Логика, лежащая в основе парадигмы продуктовой
«Если нерентабельные продукты отделяются от рентабельных, они прекращают снижать рентабельность компании. В ассортименте остаются только те продукты, которые приносят доход, поэтому ресурсы направляются только туда, где они приносят наивысшие результаты. Со временем средняя рентабельность продуктов, выпускаемых компанией, становится все выше и выше, и как результат растет и общая доходность компании. По мере того как компания все более успешно реализует такой подход, все основные финансовые индикаторы бизнеса (например, доходность на капитал, доходность на активы, чистая прибыль и т. д.) должны возрастать».
Руст признает, что с такой логикой спорить трудно. В конце концов, как может компания быть успешной, продавая продукты, не приносящие ей прибыль? Тем не менее, считают наши гуру, в этой логике есть что-то неправильное. И действительно, логика на основе парадигмы продуктовой рентабельности оказывается неудачной и для самих компаний, и для их потребителей. Руст иллюстрирует этот вывод рассказом о небольшой, но в свое время доходной сети бакалейных магазинов, называющейся Schmidt Groceries.
Schmidt Groceries в свое время была основным бакалейным магазином в местечке Хилвью, расположенном неподалеку от городка Мьюзик-Сити, Теннеси. В конце 1970-х гг., как и многие другие сети бакалейных магазинов, сеть Schmidt Groceries начала устанавливать у себя сканерную технологию, которая, помимо прочих вещей, позволяла ей оперативно отслеживать продажи продуктов, уточнять запасы и избавляться от вяло реализуемых и неприбыльных продуктов. Поступая таким образом, Schmidt Groceries была уверена, что сможет не только повысить свою прибыль, но также гарантировать, что в ее запасах обязательно будут те товары, которые потребители хотят покупать больше всего. Персонал магазина в Хилвью, как и в других магазинах Schmidt Groceries, прошел подготовку, в ходе которой его научили регулярно анализировать данные сканирования и устранять из ассортимента наименее рентабельные продукты.
Одной из первых вещей, которую персонал Schmidt Groceries заметил в магазине Хилвью, оказалось то, что некоторые гастрономические продукты, такие, как свежевыжатый апельсиновый сок или свежие пироги, не продавались в этом магазине столь же хорошо, как в Emerald Heights, более дорогом магазине сети Schmidt.
Руководство магазина Schmidt Groceries в Хилвью быстро пришло к выводу, что эти неприбыльные товары следует исключить из ассортимента. Как они и ожидали, некоторые потребители высказывали по этому поводу жалобы и даже угрожали перейти в более дорогой бакалейный магазин Andre’s, если им потребуются отсутствующие товары. Руководство магазина Schmidt Groceries терпеливо объясняло недовольным, что апельсиновый сок и пироги для них нерентабельны и поэтому от них пришлось отказаться. Разумеется, они потеряли часть потребителей высшей категории, но тогда их это не сильно обеспокоило.
Они были уверены, что большинство покупателей Schmidt Groceries не станут проделывать дополнительный путь, чтобы добраться до Andre’s. Руководство Schmidt Groceries не проявило беспокойства и тогда, когда Andre’s открыла еще один свой магазин, на этот раз всего за несколько кварталов, хотя из-за этого Schmidt Groceries потеряли еще часть своих потребителей.
В конце концов, считали в Schmidt Groceries, цены Andre’s были заметно выше, чем у них, и поэтому руководство Schmidt Groceries было уверено, что их потребители никогда не согласятся платить ценовую премию.
Однако, разумеется, сканерные данные вскоре начали показывать, что большинство гастрономических товаров, предлагаемых в Schmidt Groceries, перестали быть рентабельными. Получив такую информацию, руководство Schmidt пошло на совершенно логичный, по их мнению, шаг: они убрали из своего ассортимента все еще остававшиеся в нем гастрономические товары.
В течение нескольких следующих месяцев казалось, что все идет отлично. Правда, объем продаж несколько понизился, но благодаря продолжающимся анализам сканерных данных руководство Schmidt Groceries смогло выявить еще ряд неприбыльных товаров в отделе продуктов здорового питания, которые после этого исчезли из ассортимента, в результате чего показатели краткосрочной прибыли действительно пошли вверх.
Руководство магазина не высказывало беспокойства и тогда, когда более дорогая сеть Whole Earth Market открыла магазин оптовых продаж и натуральных продуктов в Хилвью. После этого Schmidt Groceries потерял еще часть своих потребителей, но руководство снова смогло повысить прибыли краткосрочного характера, отыскав еще несколько неприбыльных товаров, ставших кандидатами на исключение. В эту категорию попали оставшиеся товары из отдела продуктов здорового питания.
Но вскоре всем стало очевидно, что общие продажи Schmidt Groceries заметно сократились. Руководство
Что произошло с Schmidt Groceries? Руст считает, что неудача Schmidt Groceries – это классический пример смертельной спирали, которая раскручивалась из-за излишнего пристрастия к парадигме прибыльных товаров.
«Schmidt Groceries рассматривали свой бизнес, ориентируясь на продукты. Некоторые товары приносят деньги, другие – нет, поэтому, если вы избавляетесь от тех, которые не приносят, прибыль растет. Такая стратегия действительно работала бы хорошо, если бы не существовало покупателей, которые заходят в магазин не за одним товаром за раз. Проблема заключается в том, что некоторые «неприбыльные» товары ряд людей считают для себя очень важными. Предположим, хлопья для завтрака прибыльны, а молоко нет. Вывод молока из ассортимента отпугнет от магазина любителей хлопьев, так как они приходят в магазин не за тем, чтобы купить какой-то отдельный товар, а набор продуктов. Поэтому отказ от продажи молока, вполне вероятно, надежный способ добиться того, чтобы и любители хлопьев перестали делать покупки в этом магазине, в результате чего хлопья также переводятся в категорию неприбыльных товаров.
Разумеется, когда какой-то рыночный сегмент отчуждается, возможности рынка в целом естественным образом растут. На этот рынок могут успешно выйти новые участники, так как из-за потери недовольного сегмента первоначально действующий там бизнес (в данном случае магазин) становится уязвимым. Поэтому крупный соперник может получить хорошие возможности для наступления, в том числе и выведения его из отдельной нишевой позиции. В новых условиях все больше и больше конкурентов из отдельных ниш получают возможность выйти на рынок, и этот процесс продолжается до тех пор, пока общего рынка не остается, и первоначальный рыночный лидер из этого бизнеса уходит. Этот процесс раскручивается по спирали, так как чем больше потребителей теряет магазин, тем больше его товаров становится неприбыльными. А чем больше товаров становится неприбыльными, тем больше из них выводится из ассортимента, и тем самым еще больше покупателей перестают пользоваться его услугами. Если снова вернуться к разбираемому здесь примеру, то, чем больше покупателей отчуждается, тем выше становится потенциал для нишевой конкуренции, что сокращает число покупателей первоначального магазина и продолжает раскручивать спираль со все более отрицательными последствиями для бывшего лидера».
Прекрасно, говорите вы, это отличный урок для менеджеров бакалейного магазина, но я работаю не в бакалейном бизнесе. А вот это-то и неважно, считают наши гуру, так как смертельная спираль нерентабельных продуктов может сформироваться практически в любой отрасли. Авиакомпании отказываются от неприбыльных маршрутов, что позволяет нишевым перевозчикам выйти на их рынок, из-за чего еще ряд маршрутов становятся неприбыльными для крупных авиакомпаний, и они перестают обслуживать еще часть маршрутов, получая в результате этого менее широкий охват территорий. Сервисные виды бизнеса сокращают персонал, чтобы повысить рентабельность, но меньшее число работников приводит к меньшему объему услуг и потере части клиентов, что ведет к последующему дополнительному сокращению персонала, а это, в свою очередь, еще больше снижает число потребителей и т. д. Из отрасли в отрасль маркетологи совершают одну и ту же ошибку. Они фокусируются на продуктовой рентабельности и создании сильных брендов, устраняя из своего ассортимента неприбыльные продукты и слабые бренды. Действуя так, они исходят из допущения, что прибыль им приносят продукты. Это неправильно, совершенно неправильно, утверждают наши гуру. Прибыль обеспечивают покупатели. Если говорить более конкретно, прибыль обеспечивается пожизненной ценностью потребителей.
Теперь вы, возможно, скажете:
«Разве мы не слышали что-то обо всем этом и раньше, может быть, даже в предыдущей главе? Разве пожизненная ценность потребителей это не то, на что молятся специалисты по управлению взаимоотношениями? Если так, то что эти гуру, специализирующиеся на потребительском капитале, сообщают нового? Ведь обо всем этом мы уже слышали. Мы хорошо знаем, что взаимоотношения с потребителями более важны, чем продукты. Удержание потребителей более значимо, чем привлечение новых клиентов. И так далее, и так далее. Разве не о том же самом говорят Пепперс и Роджерс и другие гуру CRM уже более десяти лет?»