ИТ СЕРВИС–МЕНЕДЖМЕНТ. Вводный курс на основе ITIL

van Bon Jan

На основе вышеперечисленных Уровней Зрелости процессов были разработаны модели ИТ Сервис-менеджмента.

Разрабатывая и сопровождая системы качества, отвечающие требованиям стандарта серии ISO-9000 (ISO-9000-2000), организация может достичь Уровня "Нацеленности на систему" (или Уровня "Уп­равляемых процессов" по терминологии модели СММ). Эти стандарты ISO уделяют основное вни­мание определению, описанию и проектированию процессов.

Рис. 2.3. Связи заказчик-поставщик и Уровни Зрелости

При оценке зрелости организации нельзя ограничиться только поставщиком услуг. Здесь также ва­жен Уровень Зрелости Заказчика (рис. 2.3). Если разница

в степени зрелости компаний заказчика и поставщика велика, то ее следует учитывать, если нет желания столкнуться с несоответствием подходов и стилей работы в этих компаниях. Особенно это относится к организации взаимодейст­вия между заказчиком и поставщиком. Целесообразно, чтобы компании заказчика и поставщика выходили на одинаковый Уровень Организационной Зрелости, и взаимодействие происходило бы на этом Уровне или было скорректировано с учетом более низкого уровня одного из партнеров.

2.2. Организация и ее политика (правила работы) [10]

В предыдущих разделах была проиллюстрирована тесная взаимосвязь качества услуг и качества работы самой организации с ее политикой (правилами работы). В данном разделе будут рассмотрены некоторые важные аспекты работы организации и ее политики, имеющие отношение к вопросу Управления Процессами.

2.2.1. Корпоративная цель организации, ее миссия и правила

Организация – это определенная форма сотрудничества людей. Перед любой организацией, будь это дартс-клуб или мультинациональная компания, стоит вопрос: в чем цель объединения в организацию? Такой корпоративной целью (vision) может быть например, Ваше умение делать деньги, продавая персональные компьютеры. Но для того, чтобы организация стала привлекательной для всех заинтересованных сторон [11] (например, заказчиков, инвесторов, сотрудников компании и т.д.), вы должны уметь рассказать, почему им интересно иметь дело именно с вами. Может быть, вы самый лучший или самый дешевый поставщик или просто весельчак! Для этого вам следует создать привлекательный имидж. Здесь могут быть использованы такие лозунги, как "Давайте сделаем жизнь лучше!" или "Ты не будешь одинок!" и многие другие.

10

Policies

11

Stakeholders.

Для того чтобы сообщить всем свою корпоративную цель, компания может представить ее в виде тезиса о своей миссии (mission) (рис. 2.4.). Миссия – это короткое и четкое описание задач, стоящих перед организацией, и идеалов, в которые она верит.

Стратегические задачи (objectives) – это более подробное описание того, что хочет достичь организация. Хорошо сформулированные стратегические задачи должны обладать пятью основными свойствами (соответствовать принципу SMART): быть конкретными (Specific), поддаваться измерению (Measurable), быть уместными и соответствующими ситуации (Appropriate), быть реалистичными (Realistic) и иметь четкие временные границы (Time-bound).

Рис. 2.4. Корпоративная цель организации, ее стратегические задачи и политика (правила работы)

Политика организации (policy) – это совокупность всех решений и мер, принятых организацией для постановки стратегических задач и их достижения. При разработке своей политики организация определяет приоритеты стоящих перед ней стратегических задач и пути их достижения. Безусловно, в зависимости от обстоятельств, приоритеты могут со временем меняться. Чем лучше разъяснена политика организации всем участвующим сторонам, тем меньше возникает проблем при объясне­нии сотрудникам, как им выполнять работу. В отличие от подробных процедур, эти правила могут быть использованы персоналом организации в качестве руководящих указаний. Четко сформулиро­ванная политика (правила) компании способствуют гибкости структуры организации, поскольку все уровни в такой компании могут быстро реагировать на изменение ситуации.

Реализация политики в виде конкретных видов деятельности требует планирования. Обычно планы состоят из нескольких этапов, имеющих контрольные точки, в которых выполняется мониторинг хо­да исполнения работ.

Например, на основе политики организации составляется годовой план, кото­рый далее используется для разработки бюджетов. Общий план может быть детализирован в планы подразделений на год, квартальные планы или планы проектов. Каждый из этих планов включает в себя определенные элементы: график выполнения работ, требуемые ресурсы, Соглашения о качестве и количестве поставляемых продуктов и услуг.

Для выполнения запланированных работ требуется осуществление определенных действий [12] . Для персонала действия определяются как задания [13] , иногда их выполнение может передаваться сторон­ним организациям.

Когда на основе миссии организации формируются стратегические задачи, политика, а затем планы и задания, есть риск, что через определенное время миссия, стратегические задачи и правила будут забыты. Для того чтобы этого не случилось, необходимо на каждом этапе измерять правильность курса организации и, в случае необходимости, проводить его корректировку.

12

Actions.

13

Tasks.

Таким образом необходимо измерять, в какой степени организация или процессы близки к достиже­нию своих стратегических целей. Для этого имеются различные методы. Одним из наиболее извест­ных в бизнесе методов является Карта Сбалансированных Оценок (Balanced Score Card – BSC). Согласно данному методу, на основе стратегических целей организации или целей процесса опреде­ляются критические факторы успеха (Critical Success Factor – CSF). Такие факторы формулиру­ются для нескольких наиболее важных сфер интересов компании, называемых перспективами (про­екциями) [14] организации: заказчики/рынок, бизнес-процессы, персонал/инновации и финансы. Клю­чевые показатели эффективности (Key Performance Indicators – KPI) являются теми параметра­ми, по которым определяется, достигли ли критические факторы успеха (CSF) заданного уровня. При необходимости ключевые показатели эффективности (KPI) могут быть подразделены на пока­затели эффективности (Performance Indicator – PI).

14

Perspectives.

Ключевые показатели эффективности (KPI) – это параметры, используемые для измерения хода выполнения роботы по отношению к ключевым стратегическим целям организации или критическим факторам успеха (CSF).

Результаты измерений и изменяющиеся обстоятельства могут привести к модификации процессов, задач, планов и политики организации, а также к изменению стратегических задач (objectives), мис­сии (mission) и корпоративных целей организации (vision). Чем более зрелой является организация, тем легче она справляется с такими изменениями. Если ИТ-подразделение поддерживает интересы бизнеса, то стратегические задачи (objectives) ИТ-подразделения будут определяться стратегическими задачами бизнеса. Например, ИТ-подразделение может иметь стратегическую задачу: "Вно­сить свой вклад в усиление конкурентоспособности бизнеса". Задания подразделению будут теперь определяться, исходя из этой стратегической задачи. В зависимости от характера бизнеса, стратеги­ческие задачи для ИТ-подразделения будут ставиться с учетом надежности, доступности, скорости реагирования, технической сложности ИТ-решений и так далее.

2.2.2. Горизонт планирования [15]

Рассматривая политику и планирование работы ИТ-подразделения, необходимо учитывать связь планирования бизнеса в целом с планированием прикладных систем (приложений) [16] и технической инфраструктуры. При планировании коммуникационных сетей и приложений ИТ-подразделение должно находиться в авангарде общего планирования бизнеса, так как оно обеспечивает создание такой ИТ-инфраструктуры для бизнеса, благодаря которой он сможет развиваться.

15

Период времени, который требует планирования. – Прим. ред.

16

Applications.