ИТ СЕРВИС–МЕНЕДЖМЕНТ. Вводный курс на основе ITIL

van Bon Jan

Рис. 2.5. Горизонты планирования

У технической инфраструктуры самый дальний горизонт (период) планирования. Она выполняет поддерживающую роль и ее связи с реальной бизнес-деятельностью видны не всегда четко. На раз­работку инфраструктуры требуется время. Кроме того, зависимость информационных систем и биз­неса от технической инфраструктуры вносит ограничения на проведение ее изменений. Более того, разработка

и создание инфраструктуры требует значительных инвестиций, и поэтому следует учи­тывать период ее амортизации.

У приложений горизонт планирования ближе, так как они разрабатываются для выполнения кон­кретной бизнес-задачи. Планирование жизненного цикла приложения в первую очередь основыва­ется на тех бизнес-функциях, которые должна будет выполнять система, после чего принимаются на рассмотрение технологии, которые могут использоваться для достижения поставленных целей.

Бизнес-планы, составленные на основе стратегии организации, обычно рассчитаны на один кален­дарный или финансовый год. Составление бюджета, планирование, составление отчетов о ходе вы­полнения работ осуществляется, исходя из этого периода. На некоторых рынках время, отводимое на планирование, еще больше сокращается, как и время для разработки продукта. В планах должны быть отражены четыре аспекта:

? Время – самый легкий для определения показатель. Время определяется датой начала и оконча­ния работ, и очень часто разбивается на этапы.

? Количество – цели должны поддаваться измерению для осуществления мониторинга хода выпол­нения. Такие определения целей, как "улучшенный" или "более быстрый", недостаточны для пла­нирования.

? Качество – качество результата должно соответствовать поставленной цели.

? Затраты и доходы – результаты работы должны быть соразмерны предполагаемым затратам, уси­лиям и полученным доходам.

Различие в горизонтах планирования наблюдается не только между разными сферами деятельности, но и между разными Уровнями Процессов (стратегическим, тактическим и операционным). Более подробно этот вопрос будет рассматриваться в последующих главах.

2.2.3. Корпоративная культура

Организации, производящие изменения, например, ради повышения качества предоставляемых ус­луг, в конечном итоге столкнутся с вопросами корпоративной культуры, существующей у них в на­стоящий момент. Под корпоративной (организационной) культурой понимается то, как люди обща­ются друг с другом в организации, как принимаются и выполняются решения, как сотрудники отно­сятся к работе, заказчикам, поставщикам, руководству и коллегам.

Культуру, которая зависит от норм поведения и ценностей, принятых в организации, нельзя конт­ролировать, но на нее можно влиять. Для оказания такого влияния от руководства требуется де­монстрация лидерства, проведение четкой и последовательной политики и поддержка со стороны персонала.

Корпоративная культура может оказать существенное воздействие на оказание ИТ-услуг. Бизнес может относиться к инновациям по-разному. Существуют организации со сложившейся стабильной корпоративной культурой, в которых на инновации не обращают большого внимания. У такой орга­низации могут возникнуть трудности с приведением ИТ-услуг в соответствие с изменениями в орга­низации. С другой стороны, если структура ИТ-подразделения нестабильна и подвержена частым изменениям, то такая корпоративная культура может стать серьезной помехой на пути обеспечения качества услуг. В этом случае может возникнуть ситуация, когда большое количество бесконтроль­ных изменений приведет к

появлению многочисленных сбоев в работе.

2.2.4. Управление Персоналом [17]

Политика Управления Персоналом играет важную стратегическую роль в достижении организацией долгосрочных целей (также см. модель EFQM). Она также может быть использована в качестве ин­струмента изменения корпоративной культуры. Цель современного подхода к Управлению Персона­лом – оптимизация производительности работы всего персонала организации. Для этого использу­ются такие средства, как подбор кадров, обучение и продвижение по службе, мотивация труда и воз­награждение (поощрение).

17

Human Resource Management – HRM.

Концепция HRM является основной формой современного Управления Персоналом. Концепция HRM основывается на двух предпосылках:

? Управление Персоналом должно способствовать достижению стратегических целей организации. Если организация должна реагировать лучше и быстрее на еще более быстрые изменения в своем окружении, то это должно найти отражение в подборе и расстановке кадров, качестве и численно­сти персонала.

? Создание работникам организации условий для применения и развития своих способностей и на­выков послужит на пользу организации.

Существует три подхода к Управлению Персоналом:

? Жесткий подход – в этом случае людские ресурсы рассматриваются как средство производства. Они должны быть организованы наиболее эффективным и рациональным способом (effectively and efficiently). Как и корпоративная стратегия, политика управления персоналом определяется экономическими, техническими и рыночными условиями. При таком подходе значимость работников оценивается по-разному. Некоторые ключевые специалисты стратегически являются более важными, чем другие, вспомогательные работники, которым можно легко найти замену. Например, при таком подходе компания может принять решение, что только ключевые специалисты будут ра­ботать на постоянной основе, а все остальные – на контрактной.

? Мягкий подход – в этом случае основной акцент делается на наилучшее использование потенциа­ла сотрудников во благо компании. Современные специалисты высокообразованны, честолюбивы и готовы многое отдавать работе. Именно поэтому следует как можно раньше определить их потенциал и постоянно развивать его (обучение, создание условий для профессионального роста). При определении своей стратегии и политики организация должна опираться на таланты и потенци­альные возможности всех своих сотрудников.

? Интегрированный подход – такой подход строится на общих интересах персонала и руководства организации. Для достижения целей в организации должен быть нормальный приток, движение и отток кадров. Изменения на рынке и в организации (например, изменение в технологических областях) ведут к постоянным изменениям в спросе на различные специальности.

Все аспекты политики Управления Персоналом должны быть тщательно скоординированы. Переме­щение работников в организации, определение и развитие их навыков (компетенции) и содействие мобильности внутреннего рынка труда становятся все более важными для организации. Качество предоставляемых услуг только выиграет от наиболее полного раскрытия потенциала ра­ботников организации. Это способствует непрерывному совершенствованию организации. Инстру­ментами улучшения Управления Персоналом являются: