Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними
Шрифт:
В начале работы над проектом нам необходимо прервать психологический порыв к преждевременному завершению, разделив средства и цели и тщательно обдумав, чего именно мы хотим достичь. Вопрос Фрэнка Гери "Зачем вы делаете этот проект?" помогает это сделать.
Представьте себе политиков, которые хотят соединить остров с материком. Сколько будет стоить мост? Где он должен быть расположен? Сколько времени займет строительство? Если они обсудят все это в деталях, то, скорее всего, сочтут, что отлично все спланировали, хотя на самом деле они начали с ответа: мост - лучшее решение, и от этого исходили. Если бы они вместо этого выяснили, почему хотят соединить остров с материком - чтобы сократить время на дорогу, увеличить туризм, обеспечить более быстрый доступ к экстренной медицинской помощи, - они бы сначала сосредоточились на целях и только потом перешли к обсуждению средств для достижения этих целей, что
Четкое, осознанное понимание того, что является целью и почему, и никогда не терять ее из виду от начала и до конца - основа успешного проекта.
При планировании проектов стандартным инструментом является блок-схема, на которой слева направо показано, что и когда должно быть сделано, и проект завершается, когда цель достигнута в последней ячейке справа. Эта простая концепция ценна и на начальных этапах планирования, поскольку помогает представить проект не как самоцель, а как средство достижения цели: Цель - это коробка справа. Именно с этого и должно начинаться планирование проекта: задайте вопрос Фрэнку Гери и вдумчиво изучите, что должно быть в этой коробке. Как только это будет решено, можно переходить к рассмотрению того, что должно быть в коробках слева - средств, которые наилучшим образом приведут вас к цели.
Я называю это "мышлением справа налево". Но многие другие люди, работающие в разных областях, выявляли похожие понятия и использовали разные формулировки для описания того, что по сути является одной и той же идеей.
"Бэккастинг" используется в городском и экологическом планировании. Изначально разработанный профессором Университета Торонто Джоном Б. Робинсоном для решения энергетических проблем, бэккастинг начинается с детального описания желаемого будущего состояния; затем вы работаете в обратном направлении, чтобы выяснить, что должно произойти, чтобы воображаемое будущее стало реальностью. Одно упражнение по бэккастингу, в котором рассматривал потребности Калифорнии в воде , началось с представления идеальной Калифорнии на двадцать пять лет вперед, затем был задан вопрос, что должно произойти - поставки, уровень потребления, экономия и так далее, чтобы сделать этот счастливый результат реальным.
"Теория изменений" - это аналогичный процесс, часто используемый государственными учреждениями и неправительственными организациями (НПО), которые стремятся к социальным изменениям, таким как повышение уровня грамотности, улучшение санитарных условий или более эффективная защита прав человека. И в этом случае все начинается с определения цели и только потом рассматриваются варианты действий, которые могут привести к такому результату.
Кремниевая долина далека от этих миров, однако та же самая основная идея широко используется в технологических кругах. "Вы должны начать с потребительского опыта и работать в обратном направлении - к технологии", - сказал Стив Джобс аудитории на Всемирной конференции разработчиков Apple в 1997 году. "Нельзя начинать с технологии и пытаться понять, как вы будете пытаться ее продать. Я совершил эту ошибку, возможно, больше, чем кто-либо в этой комнате, и у меня есть шрамы, чтобы доказать это". Сегодня "работа в обратном направлении" - это мантра в Кремниевой долине.
ТЕРЯЯ ИЗ ВИДУ ПРАВО
Самый распространенный способ, при котором мышление справа налево дает сбой, - это потерять из виду право - цель. Даже Стив Джобс допускал эту ошибку, настаивая на обратном: на том, что проекты должны начинаться с потребительского опыта и работать в обратном направлении - к технологиям. Самым известным примером стал компьютер Power Mac G4 Cube от Apple. Выпущенный в 2000 году, G4 представлял собой полупрозрачный куб, который и сегодня выглядит великолепно футуристично. У него не было выключателя питания. Вы просто махнули рукой, и он включился. Так круто. Как у Стива Джобса. И в этом была проблема. G4 не был разработан с учетом того, кто является покупателями Apple и что будет служить им лучше всего. Сочетание стоимости, возможностей и эстетики было создано под влиянием пристрастий Стива Джобса, и каким бы впечатляющим ни был аппарат,
Но "работа назад" также терпит неудачу, когда планировщики не вынуждены фиксировать, что находится в последнем квадратике блок-схемы справа, и думать справа налево. Без этого легко погрузиться в пургу деталей и трудностей, возникающих при планировании любого проекта, в то время как цель, которая была лишь смутно понятна вначале, исчезает из виду. Тогда проект может пойти в непредсказуемом направлении, как это произошло с ремонтом кухни Дэвида и Деборы.
Джефф Безос прекрасно понимал эту опасность и придумал элегантный способ, как сделать так, чтобы Amazon сосредоточилась на клиентах, что является главным кредо компании. Безос отметил, что, когда проект успешно завершен и готов к публичному объявлению, традиционно последний шаг заключается в том, что отдел коммуникаций пишет два документа. Один из них - очень короткий пресс-релиз (PR), в котором кратко излагается, что представляет собой новый продукт или услуга и почему он ценен для клиентов. Другой - документ "Часто задаваемые вопросы" (FAQ), содержащий более подробную информацию о стоимости, функциональности и других аспектах. Мозговой штурм Безоса заключался в том, чтобы сделать этот последний шаг в обычном проекте первым шагом в проектах Amazon.
Чтобы представить новый проект на Amazon, вы должны сначала написать PR и FAQ, поместив цель в первые предложения пресс-релиза. Все, что происходит в дальнейшем, работает в обратном направлении от PR/FAQ, как это называется на Amazon. Очень важно, чтобы язык обоих документов был понятным. Я назвал это "языком Опры", - говорит Иэн Макалистер, бывший руководитель Amazon, написавший несколько PR/FAQ для Джеффа Безоса. "Знаете, в шоу Опры кто-то говорит что-то, а Опра обращается к своей аудитории и объясняет это очень простым способом, который может понять каждый". С таким языком недостатки не спрячешь за жаргоном, лозунгами или техническими терминами. Мышление обнажается. Если мысль нечеткая, плохо продуманная, нелогичная или основана на ничем не подкрепленных предположениях, внимательный читатель это увидит.
Проекты представляются на часовой встрече с топ-менеджерами. Amazon запрещает презентации в PowerPoint и все обычные инструменты корпоративного мира, поэтому копии PR/FAQ раздаются по столу, и все читают их, медленно и внимательно, в тишине. Затем они делятся своими первоначальными мыслями, причем самые высокопоставленные люди говорят последними, чтобы избежать преждевременного влияния на других. И наконец, автор проходит по документам строчка за строчкой, при этом каждый может высказаться в любой момент. "Обсуждение деталей - важнейшая часть встречи", - пишут Колин Брайар и Билл Карр, два бывших руководителя Amazon. "Люди задают трудные вопросы. Они вступают в интенсивные дебаты и обсуждают ключевые идеи и способ их выражения".
Затем автор PR/FAQ учитывает отзывы, пишет еще один черновик и возвращает его группе. Тот же процесс повторяется снова. И снова. И снова. Все, что касается предложения, проверяется и укрепляется в ходе многочисленных итераций. А поскольку это процесс, в котором с самого начала принимают участие все заинтересованные лица, он гарантирует, что концепция, которая в итоге появится, будет одинаково ясной для всех - от человека, предлагающего проект, до генерального директора. Все с самого начала находятся на одной волне.
Но ни один процесс не является безотказным. Когда Джеффу Безосу пришла в голову идея 3D-дисплея для телефона, которым можно было бы управлять с помощью жестов в воздухе (снова взмах руки!), он влюбился в эту концепцию. Позже он стал соавтором PR/FAQ, который положил начало проекту Amazon Fire Phone. Билл Карр, бывший вице-президент Amazon по цифровым медиа, вспоминает, что, когда он впервые услышал о Fire Phone в 2012 году, то удивился, зачем кому-то нужен разряжающий батарею 3D-дисплей в телефоне. Но работа продолжалась, занимая более тысячи сотрудников. Когда в июне 2014 года Fire Phone был выпущен по цене 200 долларов, он не продавался. Цена была снижена вдвое.З атем телефон стал бесплатным. Amazon не смог его отдать. Через год его сняли с производства и списали сотни миллионов долларов. "Он провалился по всем причинам, о которых мы говорили, что он провалится, - вот в чем сумасшествие", - сказал один из инженеров-программистов. Вопрос "Почему?" может сработать только там, где люди не стесняются высказывать свое мнение, а те, кто принимает решения, действительно слушают. "Многие сотрудники, работавшие над Fire Phone, серьезно сомневались в нем, - заключает журналист и писатель Брэд Стоун, написавший подробную историю Amazon, - но никто, похоже, не был достаточно смел или умен, чтобы занять позицию и выиграть спор со своим упрямым руководителем".