Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум
Шрифт:
Изучите описанный ранее процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите варианты их исправления.
Делайте эту работу в команде. Зафиксируйте улучшенную версию процесса. Протестируйте и внедрите в жизнь.
3.3.5.2. Количественные и качественные показатели процессов
142
Подробнее – в главе 11 «Определяем
Помните в пункте 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры» я сказал, что сначала разбираются с логикой процесса, и лишь потом определяют его показатели? Сейчас – самое время.
Показатели можно задать для любого процесса [143] . Часто используются:
• скорость;
• себестоимость;
• количество и состав дефектов.
И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутренних и / или внешних [144] .
143
Не только для процесса, но и для компании в целом, для проекта, подразделения, сотрудника. Самые важные из них обычно называют «Ключевые показатели эффективности» (КПЭ) или Key Performance Indicators (KPIs).
144
См. п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и „Клиент-поставщик“» и п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели описанного ранее процесса:
– общая выручка ресторана;
– средняя заполненность столиков;
– средний чек клиента;
– процент постоянных клиентов в их общем числе.
Большинство параметров можно измерить. Это очень хорошо, т. к. числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить закономерности и т. д.
Показатели можно назначать как процессу в целом, так и отдельным его шагам. На каждом уровне не должно быть слишком много показателей: максимум 3–5. Большее количество руководителю трудно удерживать в поле внимания. Поэтому, если показателей много, объедините их в некие интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить дополнительные локальные показатели для решения тех или иных управленческих задач.
Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т. е. затраты на его расчет не превышали выгоды от его использования. Методика измерения и расчета должна быть надежной, т. е. давать одинаковые результаты при одинаковых исходных данных независимо от оборудования, личности и настроения того, кто занимается съемом первичной информации и расчетом.
К некоторым показателям могут прилагаться качественные пояснения. Например, к числовой оценке удовлетворенности клиентов можно добавить описания того, что им нравится больше всего, а что они хотели бы изменить.
Как мы можем улучшать процессы с помощью их показателей?
Для начала измерьте их текущее значение. Допустим, в ресторане среднее время от прихода клиента до момента, когда ему принесли первое из заказанных блюд (не считая напитков), сейчас составляет 23 минуты. Насколько это устраивает клиентов?
Сейчас вы можете поставить новую цель по данному показателю. Например, сократить время приноса первого блюда до 15 минут. Это непросто, но реально. И можете быть уверены: клиенты это оценят, будут чаще к вам возвращаться. А заодно возрастет пропускная способность вашего ресторана.
Аналогично вы можете улучшать и прочие показатели.
Показатели применительно к мотивации сотрудников подробно мы подробно рассмотрим в п. 6.10.3 «Формируем переменную часть оплаты труда» .
Определите ключевые показатели для описанного ранее процесса своей компании.
Показатели должны давать руководителю процесса и вышестоящему руководству полное представление о том, как он протекает. Убедитесь, что выбранные показатели наглядны, по ним удобно сравнивать схожие подразделения (например, несколько торговых точек). А также показатели позволяют сопоставлять данные за разные периоды времени [145] .
Измерьте текущие значения выбранных показателей.
Поставьте измеримые цели в области улучшения показателей.
Разработайте план достижения запланированных улучшений.
Добейтесь намеченных целей.
145
3.3.6. Более детальное описание процессов
Для многих целей достаточно тех уровней детализации, которые мы рассмотрели: схемы верхнего уровня и / или SIPOC. Они пригодны для согласования процесса между участниками, его улучшения и внедрения в жизнь. Однако есть задачи, для которых процесс надо понять и описать более глубоко.
Например, если есть процесс, который должен происходить в различных удаленных филиалах компании. Вы готовы к тому, что они будут понимать лишь общие принципы работы, или хотите задать им более жесткие стандарты?
Или вы готовите качественную франшизу, которую будете затем продавать. Конечно, пакет должен включать в себя и подробное описание процессов. Чтобы франчайзи покупал действительно работающую модель бизнеса, а не «филькину грамоту».
Или процесс выполняется очень массово, а значит каждая потеряная минута и ошибка умножаются на тысячи повторений, стоят вам больших денег и испорченной репутации у клиентов. Зачастую на такие массовые процессы постоянно нанимают новичков, которых надо быстро включать в работу: за неделю-другую поднимать с нуля до уровня уверенного исполнителя. Тут необходимо очень тщательное обучение («дрессировка») [146] на выполнение стандартов, которые, конечно, должны быть прописаны максимально подробно.
Пример 51. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс» г. Нижний Новгород: «В октябре 2009-го мы внедрили новую (для нас) технологию регулярного набора и обучения продавцов, которая позволяет из людей с минимальным опытом продаж (а чаще и без такового вообще) выращивать полностью самостоятельные «боевые единицы» в течение 3 месяцев. Вести самостоятельно переговоры с клиентами они начинают уже с третьего дня работы в компании. Стандарты «холодного звонка» и встречи с клиентом четко, дословно прописаны, и наставники добиваются 100 %-ного их соблюдения новобранцами. Это и позволяет оперативно включить их в работу и с первых дней дать им почувствовать «вкус крови» – первых заработанных денег. Можешь – делай!»