Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Рыбаков Михаил

Итак, есть ситуации, когда требуется детальное описание шагов процесса.

Как это сделать? Вариантов несколько.

• Составить чек-лист: краткий перечень действий, которые нужно выполнить. Исполнитель сделал – поставил галочку или обвел номер пункта в кружок.

• Описать тот или иной шаг процесса текстом, возможно в картинками.

• Включить фотографии и / или схемы отдельных технологических операций.

• Создать видеоролик, демонстрирующий правильное выполнение шага. В современных условиях этот метод может быть наиболее эффективным. Особенно – для операций, выполняемых на компьютере. Для этого делают видео, на котором показано, как человек работает в программе и голосом

комментирует свои действия.

• Нарисовать обычную блок-схему (рис. 20).

• Создать схему, не укладывающуюся в какой-либо стандарт. Включающую в себя символические обозначения людей, станков и т. д. Можно без слов. Это особенно удобно, когда исполнители процесса не владеют тем языком, который принят в вашей компании. Например, если у вас работают иностранцы. Однако если в компании используют много разношерстных нотаций, это усиливает бардак. Поэтому этот способ я не рекомендую.

Рисунок 20. Фрагмент блок-схемы процесса

Как правило, для сложных процессов на самом нижнем уровне идет текстовое описание. Или схема с текстовыми пояснениями, т. к. многие нюансы все же приходится разъяснять словами. Смотрите, однако, чтобы описание сочетало в себе полноту, понятность и лаконичность. Длинную «портянку» никто не будет читать, а тем более по ней работать.

Пример 52. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Вопрос степени детализации описаний довольно сложный. Поверхностное описание порой не поможет даже специалисту, если он выполняет работу впервые, а также бесполезно для обучения новичков. Подробное же описание раздувает документы, усложняет поддержание их в актуальном состоянии (детали процессов чаще меняются, чем «крупные мазки»), затрудняет обращение к документам и снижает интерес к ним. Мы используем в документах два шрифта: крупный – для описания основ (используют те, кто выполняет процесс впервые или редко), мелкий – для описания деталей и нюансов (используют для уточнения те, кто в целом знаком с процессом)».

При использовании любого способа описания процессов вы можете указывать дополнительные показатели, такие как нормативное время выполнения тех или иных операций. В табличной форме описания тела процесса для этого удобно использовать отдельные колонки. Только, пожалуйста, не усложняйте сверх меры. Любая лишняя колонка и т. п. снижает вероятность того, что ее будут осмысленно заполнять, а тем более использовать в работе.

Замечу, что если в компании подробно и качественно описаны ее процессы (в том числе взаимодействие клиентов и поставщиков), становятся ненужными столь популярные регламенты взаимодействия подразделений. По сути, такие регламенты – примитивный зародыш описания процессов, «прошлая версия» управленческой мысли.

Практическое задание 35

Разработайте детальные описания для отдельных шагов ранее описанного бизнес-процесса.

Предварительно выберите удобную нотацию с учетом вашей специфики: опыт компании в описании процессов, квалификация персонала и т. д. Впрочем, я не советую усложнять в любом случае. Ведь описание процессов и дальнейшее использование документов – не самоцель, а средство для повышения эффективности бизнеса.

3.4. Управление архитектурой бизнеса и его документацией

По мере того как вы формализуете свой бизнес, в нем образуется все большее количество документов. Достаточно скоро наступает момент, когда руководителям и сотрудникам уже сложно удержать их в своей голове. Более того, появляются различные

версии документов. На каждый момент времени актуальна только одна, и все должны работать по ней. Соответственно у людей всегда должны быть свежие версии документов, и они должны быть обучены по ним работать. К тому же разные документы должны стыковаться друг с другом.

Помню, как в одной крупной нефтяной компании сотрудники насчитали 11 противоречивых документов за разные годы, описывающих одну и ту же сложную технологическую операцию. Все документы считались действующими.

Г. Эмерсон (1911 год): «По окончании этой солидной созидательной работы (описания бизнес-процессов – прим. автора) у нас оказывается в руках предварительный свод. При испытании на практике он окажется слабым – неполным и противоречивым. Но чтобы довести его до степени практической годности, надо не отступать перед трудностями, не выбрасывать проделанную работу за окно, не возвращаться к прежнему состоянию анархии, а приступать к дальнейшей разработке, дальнейшему исполнению и согласованию. Поскольку свод состоит из ряда правил или указаний, его можно пополнять рассылкой извещений об отмене старых и введении новых пунктов. Вот образец такого извещения:

Предлагается немедленно заменить правило от 28 сентября 1909 г. правилом 5а от 1 июня 1911 г. Прочтите новое правило внимательно, отметьте все изменения и пришлите в главную контору расписку о получении» [147] .

Все вышеописанные моменты актуальны не только для бизнес-процессов, но и для другой документации, которая создается в компании.

Что же получается? Мы начали создавать систему, а получилась какая-то бюрократия с «кучей бумажек»? И да, и нет.

147

Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».

В моей практике некоторые сильные харизматичные руководители компаний, задавшись однажды этим вопросом, бросали систематизацию своего бизнеса и оставляли все как есть. Но это тупик [148] .

Получается дилемма. С одной стороны, без формальных документов нельзя: именно в них описана архитектура вашей компании. С другой – это лишает бизнес мобильности. Раньше руководитель принимал решение – и тут же оно воплощалось в жизнь. А теперь надо сначала все обдумать, согласовать, внести изменения в документацию. Для многих ярких лидеров – это как серпом по самому важному месту.

148

См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса». А также п. 8.4 «Осознаем и договариваемся» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить».

Выход – в создании максимально компактной документации, которую всегда поддерживают в актуальном состоянии. Руководители и сотрудники действительно используют ее в своей повседневной работе.

Например, на рабочем месте каждого сотрудника находятся краткие (в 1–2 страницы), понятные, актуальные схемы тех процессов, в которых он участвует. И все – никаких тебе должностных инструкций! [149]

Если же описание вашего бизнеса – это многотомный труд, лежащий в сейфе у директора, то грош ему цена. Именно так часто происходит с документацией, которая разрабатывается в компании при создании системы менеджмента качества (СМК) на базе стандарта ИСО 9001. В итоге полезнейшая вещь оказывается пустой формальностью.

149

См. главу 5 «Организационная структура».