Как найти и оценить кандидата? Простые решения для непрофессионалов

Масленников Роман Михайлович

Один из важнейших блоков оценки в ходе интервью это оценка соответствия соискателя внутренней корпоративной культуре организации. Всегда бывает важно определить, впишется ли человек в ваш коллектив. Даже если корпоративная культура не оформлена, не прописана, тем не менее она все равно существует. Для того, чтобы сотрудник был успешен в своей деятельности, ему должно быть комфортно именно в этой компании, выполняя эти задачи, с этими людьми, с этим руководством, в рамках этих правил. Бывает иногда, что на первый взгляд человек обычный, спокойный, адекватный, но потом приходит в коллектив и получается, что у него со всеми начались какие-то конфликты, скандалы, он просто не вписался, хотя

есть и способности, и выполнять он всё может, а сработаться с коллективом не получается.

Еще одна распространенная ситуация. На собеседовании в 99 % случаев кандидат находится в состоянии стресса. Стресс заставляет людей совершать нехарактерные для них поступки, проявлять себя в неожиданно, незапланировано. Кандидат входит в ступор, сидит напряженный и, конечно же, ему сложно показать себя с сильной наилучшей стороны, и даже просто в обычном работоспособном продуктивном состоянии. Он начинает заикаться, слова идут плохо, нужные фразы почему-то забываются в нужный момент, всё идет невпопад и, соответственно, оценить адекватно этого человека вы уже не можете. Как его расслабить? Как сделать так, чтобы человек начал с вами делиться действительно нужной вам информацией, на основании которой вы сможете сделать потом все свои выводы? Это одна из проблем, которая может быть.

Одна из сложностей для руководителей в процедуре подбора это значительные, на их взгляд, временные затраты. Надо встречаться с человеком, надо задавать ему вопросы. А на то, чтобы узнать много, хорошо пообщаться, на это нужно очень много времени, как кажется руководителю. Времени этого, как правило, нет. Что с этим делать не очень понятно. Как его оптимизировать? Хотелось бы за час-два выяснить тот ли это кандидат или не тот.

Одна из самых больших трудностей, которая существует у руководителя, когда он пытается оценить кандидата, это сложность оценки его управленческих компетенций. Знакома всем ситуация с кандидатом, который имел очень хороший опыт как линейный специалист, но не имел управленческого опыта или имел его в недостаточном количестве. В этом случае непонятно, сможет ли он управлять людьми и процессами, а не только своим личным опытом и временем. Совсем не обязательно, что отличный менеджер может стать хорошим руководителем. И бывают ситуации, когда человека нельзя переводить на руководителя, просто потому что мы потеряем хорошего менеджера, а хорошего руководителя не приобретем. Как определить в рамках собеседования, может ли человек быть хорошим руководителем?

Часто сотрудник, который проводит оценочные собеседования, руководствуется просто собственными ощущениями – вот я чувствую, что это так. Но что такое чувство? Чувство это нечто необъяснимое, без доказательств или аргументов. Может так, а может и не так. Как же понять, верны ли ваши чувства по отношению к этому кандидату или их еще нужно как-то перепроверить? И как перепроверить свои чувства?

Иногда возникают сложности во взаимопонимании в ходе собеседования. Например, соискатель не понимает смысла ваших вопросов, не может на них ответить и не дает вам информации для принятия дальнейшего решения. Несмотря на то что мы все говорим на одном языке, в общении присутствуют коммуникационные барьеры, и, планируя свои вопросы к соискателям, мы должны это учитывать.

Интересное наблюдение, которое вам тоже известно, скорее всего. Когда вы общаетесь с человеком коммуникабельным, то он всегда естественно, нравится вам больше, чем человек более замкнутый, закрытый. Но всегда ли коммуникабельность является залогом успешности во всех рабочих ситуациях. Возможно, она перерастет в болтливость, и будет отрицательно сказываться на результативности сотрудника. Очередная сложность при оценке – как понять, обманывает

вас кандидат или нет. Он хорошо подготовился, дает социально желательные ответы или он достаточно правдив и открыт, и можно доверять тому, что вы слышите.

Еще одна сложность, с которой сталкиваются интервьюеры. Какие можно задавать вопросы на собеседовании? Как задавать вопросы, чтобы дать возможность кандидату на них ответить и получить необходимую для себя информацию, которая потом поможет принять правильное и максимально объективное решение. Как правильно построить кейсовые вопросы, чтобы они дали адекватный результат и помогли выявить наличие той или иной компетенции у кандидата, степень её выраженности. Как сформировать список компетенций для оценки, для разных должностей? Что для нас важнее ответственность или инициативность, организованность или исполнительность. Какая коммуникабельность нам нужна, понимая, что коммуникабельность офис-менеджера – это совсем не коммуникабельность менеджера по продажам. Как правильно описать и сформулировать эту компетенцию и как определить критерии её оценки, единые и понятные для всех сотрудников и участников процесса отбора.

Следующий вопрос, который часто встает перед профессионалами. Как сделать так, чтобы все участники процесса отбора, потому что их может быть несколько и лучше, чтобы их было несколько, потому что важно мнение со стороны, коллегиальное решение, так вот вопрос, как сделать так, чтобы все работали в рамках одной системы ценностей? Как эту систему ценностей прописать, организовать и потом, соответственно, эту процедуру реализовывать? Как привлечь сотрудников других департаментов к оценке кандидатов и формированию бизнес-процесса подбора персонала? Как объяснить им важность и нужность их участия, вовлеченности и, как следствие, получение более качественного результата.

Следующий вопрос подборщика – как выбрать наиболее подходящую методику оценки кандидатов в каждом конкретном случае. Это может быть подбор на различные позиции, в зависимости от текущих целей и задач бизнеса. И если вы понимаете, что одна методика была успешна в подборе офис-менеджера, то вы совсем не уверены, успешно ли это будет в подборе водителя, в оценке кандидатов на должность водителя.

Вспомните все ситуации, когда вы подобрали подходящего кандидата, но, увы, не идеального, ведь идеала в природе не существует. Вам нужно проранжировать требуемые на должности компетенции по степени важности и решить, что обязательно должно быть у соискателя, и отсутствие каких навыков можно ему «простить» и доучить уже в процессе работы.

И закончить я хотела бы разбором ситуации, когда руководитель принял решение передать специалисту работу по поиску и оценке кандидатов, довериться помощнику. Встает вопрос – как вам определить, кто это будет? Кому можно это доверить, кому нельзя, кто профессионален, кто нет? И снова оценка профессионализма вашего будущего рекрутера.

Хочу вас обнадежить и сказать, что со всеми этими сложностями можно справиться. Я поделюсь с вами моими рецептами, тем, что доказало свою эффективность многократно на практике.

Глава 2

Голубая мечта каждого руководителя

В этой главе мы узнаем, каким может быть всего лишь один день человека, который овладел искусством подбора персонала и проведения интервью.

Нужные люди находятся легко и быстро. Вы за считанные дни привлекаете именно того человека, который идеальным образом вписывается в команду, как недостающий пазл в общую картину.

Время, которое вы тратите на оценку успешного соискателя не превышает полутора-двух часов в общей сложности, на неуспешного уходит не более 30 минут.