Как стать ресторатором. Правила получения прибыли

Ишанов Максат

А все из-за того, что кто-то решил удешевить производство, чтобы больше зарабатывать. Но прибыль такая продлится недолго. А потом ваш продукт перестанет быть тем самым, культовым. Поэтому в нашем деле есть одна из главных задач на всю дистанцию – никаких компромиссов. Потому что ресторанный бизнес – это, прежде всего, продукт. Не интерьер сам по себе, официанты отдельно, кухня как нечто главное. Все вместе – это единый продукт!

И он раскладывается на составляющие. Вернемся в Coffee Bean, где продукт состоял из приветливого персонала, обслуживающего от души и желающего удовлетворить ваши потребности так, чтобы вам захотелось прийти снова. Как это удавалось? Формированием благоприятной

атмосферы внутри коллектива. Значит, первая часть продукта – это люди. Вторая – то, чем ты торгуешь; в Coffee Bean предлагалось 40 сортов кофе, который компания подбирала на плантациях и обжаривала на своем производстве. Это было ново, потому что в тот момент подавляющее число москвичей пили растворимый кофе. И чтобы убедить людей зайти в кофейню, где нет официантов, и заплатить за чашку кофе сумму, сопоставимую стоимости одной банки растворимого кофе, нужно было хорошо поработать.

В Coffee Bean предлагалась серьезная линейка десертов нового формата, каких не было еще на московском рынке, мы выступали первопроходцами. Для Америки подобное стало уже некоторой обыденностью, а здесь нужно было продвигать философию продукта и его совместимость с нашим кофе. И самому разбираться, какой ингредиент правильный, какой нет. Например, мы продавали нью-йоркский чизкейк – это сейчас подобным никого не удивишь, а на тот момент чизкейк был большой редкостью. Его готовили по классическому американскому рецепту. Владелец компании Джерри Рудитсер приходил в кофейню и первым делом заказывал кусочек чизкейка, пробовал и, если хоть что-то его смущало, в мусорное ведро шла вся партия.

А мы тогда не видели разницы между удачным и неудачным вариантами. Но постепенно стали понимать, какого вкуса нужно добиваться. И дальше я уже сам это делал. Когда мне казалось, что есть какой-то огрех или недоработка, – тут же безжалостно списывал. И все обязательно выбрасывалось на помойку, чтобы у меня не было мотивации списать и съесть. Это тоже научило меня бескомпромиссности. Кстати, чизкейк в Coffee Bean с тех пор сохранил тот же вкус. Мне казалось – столько лет, это невозможно, – но недавно заехал его попробовать в кафе на Покровке и не нашел места, куда сесть, все забито. Вкус десертов точно такой же. Восемнадцать лет прошло, а качество того же уровня.

Белоснежное полотенце скользило по полу 25 метров вдоль стойки!

Так что, если бы я сразу устроился на работу в какой-то средненький ресторанчик, то, наверное, так не полюбил бы это дело. И не факт, что остался бы в ресторанном бизнесе. Но в Coffee Bean меня потряс тот бескомпромиссный подход, который и есть основа успеха. Еще один важный момент – сервис. Официантов не было, упор делался на профессиональные кофемашины, не автоматические, ручные. По стоимости это и сейчас недешевое удовольствие. Но в работе на таких агрегатах на самом деле заключалось большое преимущество. Это была часть философии кофе, которую каждому сотруднику доносили систематизировано. Формировали понимание, что такое космос кофейного мира, а не просто учили работать на подобной машине.

Ухаживать за нею было ненамного проще, чем за автомобилем. И стандарты были суровыми. Еще когда я работал бариста, меня перевели в кафе на Тверской улице, там барная стойка в длину составляла 25 метров. Когда кофейня закрывалась, бариста проводили генеральную уборку не только своих машин, но и всех рабочих мест. Приходилось даже мыть полы, чтобы полностью подготовить Coffee Bean к завтрашнему дню. У нас был менеджер по фамилии Сидоров, бывший военный. Почистив кофемашины, звали Сидорова, он приходил с белоснежным полотенцем, везде залезал, и если находил малейшие остатки кофе – уходил, мол, позовите, когда будете готовы.

Также

нельзя было с ним связываться, пока чистые полы за стойкой еще мокрые. И вот ты драишь полы, потом ждешь, когда они высохнут. Приходит Сидоров со своим белоснежным полотенцем и бросает на пол. И, по его мнению, оно должно было проехать эти 25 метров вдоль стойки, от начала до конца. Если это получалось, значит, пол вымыт как следует. Прямо как на военном корабле! Зато выработался подход, что все должно быть чисто идеально. И это тоже важный кирпичик в формировании правильного управленческого взгляда.

Глава третья карьерная

Coodman. Систематизация штрафов и взысканий

Если вам кажется, что вы скачете на мертвой лошади, – слезьте с нее!

В 2004 году я являлся управляющим одной из кофеен сети Coffee Bean, но параллельно активно интересовался тем, что происходит в ресторанном бизнесе. Накапливались мысли о том, что вот уже более трех лет я вращаюсь в одной и той же сфере, и это узкоспециализированная ниша, в которой продолжается безумная дегустация одних и тех же блюд числом не больше двадцати. Мне стало не хватать воздуха, показалось, что я уже с ума схожу. Это был первый мой случай, когда сложилось четкое впечатление, что я «скачу на мертвой лошади». А значит, как советуют индейцы штата Дакота, пора с нее слезть.

Какое-то время я думал попробовать воскресить свою лошадь. Или овладеть искусством перемещения на призраке покойной кобылы. Потому что внешнее положение дел казалось весьма благополучным.

Я был фактически директором в своей кофейне, и в гастро-кругах считался крутым профессионалом. Делал первые шаги на поприще медиа, получил приглашение выступить на известной радиостанции. И мой первый опыт публичного выступления стал весьма удачным. Благодаря работе в бизнесе удалось избавиться от замкнутости.

А при переходе в любой ресторан я вынужден буду сделать шаг назад. Начать практически сначала.

Но у меня хватило чутья и воли признать, что дохлую лошадь продать невозможно. И если для меня моя работа в кофейне обесценилась, то даже начать с нуля – это значит сделать маленький шаг вперед.

И в такой вот момент знакомый мне сказал, что компания «Арпиком» открывает мясной ресторан и ищет менеджеров. Я взял контакт и поехал на собеседование. По дороге меня остановили «гаишник», возникла проблема. Оказалось, что не был вовремя пройден техосмотр. Однако встреча с представителями власти показалась мне хорошим знаком, хотя ситуация была негативная.

На месте меня сразу поразило то, в каком формате проходило собеседование. Его проводила Юлия Воробьева, она в HR-сфере до сих пор, а тогда работала менеджером по персоналу. Группе соискателей предложили общаться в формате «ассессмент», тогда это было в принципе в диковинку, а для ресторана вообще нечто невероятное. Все напоминало обычную беседу в компании, и Воробьева выстроила разговор таким образом, что минут через сорок пять все совершенно забыли, что их «кастингуют» на работу.

Мы начали вести себя естественно, раскрываясь и с лучших, и с проблемных сторон. Как актер, сработавший по системе Станиславского, я по окончании даже не мог сказать, удачно ли выступал, – настолько был погружен в процесс деловых переговоров. В результате Юлия сказала, что «через неделю всем вам перезвоним и оповестим, чем для вас закончилось дело». Но не успел я выехать с парковки, Юля набрала мой номер: «Вернитесь, вы нам подходите!»