Как стать ресторатором. Правила получения прибыли
Шрифт:
Так я сделал свой шаг назад из директоров в обычные менеджеры… GOODMAN! Это как раз был момент окончания стройки, формирования команды, выстраивания продуктов в меню и всего прочего. Глядя назад, я осознаю, как мне тогда повезло. Но в тот момент мне было просто страшно. Я понимал, что ничего не знаю про формат ресторана, хоть и достиг определенных успехов в ставшей уже легендарной кофейне.
Это был самый рассвет придуманного Михаилом Зельманом «Арпикома», компания тогда размещалась
В только что открывшемся первом GOODMAN на Тверской улице, в здании театра Станиславского, фактически не было управляющего. Он занимался стройкой нового ресторана. Поэтому на позиции менеджера мне сразу пришлось заниматься крайне широким кругом вопросов.
Задача стояла непростая, потому что все официанты были намного старше меня и обладали колоссальным ресторанным и жизненным опытом. И мне приходилось прилагать очень большие усилия для того, чтобы завоевать у них авторитет. GOODMAN открылся на месте именитого заведения «Сан-Мишель», также принадлежавшего Зельману. Сам Михаил считал «Сан-Мишель» во французском стиле местом, куда олигарху не стыдно привести свою девушку. И четыре года официанты вращались в атмосфере масштабных успешных людей. А теперь к ним пришел я, и должен был командовать парадом по новым правилам: вместо аристократических церемоний вводить демократическую легкость и позволять гостям приходить в джинсах.
Для своего юного возраста я был достаточно сообразителен, чтобы сразу понять, что либо я, либо меня. И придется быть строгим, а может быть даже и чрезмерно жестким. Но прежде чем требовать от других, надо было показать себя. И тут мне очень помогло уже сформировавшееся в голове понимание, что зал не может работать в отрыве от производства. Хотя до сих пор существует практика, когда менеджер не знает, о чем говорить, придя на кухню. Я же держал в голове заказ каждого столика и четко понимал, сколько минут требуется для его отдачи, и на горячей или холодной тарелке его должен получить официант. Это производило сильное впечатление. Но на кухне меня ненавидели, потому что все знали: при любой оплошности придет сумасшедший и будет орать и драться с ними.
Сейчас я понимаю, что в непосредственном общении с персоналом допускал много управленческих ошибок. Был неоправданно жестким, потому что, во-первых, срабатывал некий инстинкт самосохранения. Во-вторых, не было до конца четкого понимания, как должен себя вести управленец. А в-третьих, моя чрезмерная целеустремленность шла вразрез с человеколюбивой стратегией компании, которая предполагала не достижение цели любой ценой, а мягкое отеческое увещевание с предоставлением возможности исправиться даже после самой непростительной ошибки.
У меня были споры с нашим HR-директором, гениальнейшей Ниной Литвиновой. Она все время повторяла: «Максат, так нельзя. У нас иная структура управления. Нельзя материться, надо разговаривать с людьми». Впрочем, с этой стратегией в дальнейшем произошла трансформация. И уже через десять лет управляющие стали проводить более жесткую политику.
Я не смог сходу примерить на себя моральный кодекс Михаила Зельмана и его команды,
Мы открыли там со Светланой Михалевской ресторан «Мамина паста». Рассчитывали сделать квартал Патриарших прудов точкой притяжения для «золотой» молодежи. И этот замысел в результате был реализован на все сто процентов. Наш успех на Патриарших прудах был замечен в гастро-кругах, и Зельман предложил мне вернуться в GOODMAN уже в статусе управляющего. Это был флагманский ресторан на Новинском бульваре. Встав у штурвала самого концептуально передового заведения Москвы, я, наконец, осознал, что хочу заниматься ресторанами всю жизнь. Прошло шесть лет с того момента, как я пришел в общепит. Началась игра по-взрослому.
У нас люди часто воспринимают наказание рублем как нечто очень личное. Работая управляющим в GOODMAN, я научился относиться к штрафам правильно. Мой непосредственный руководитель, операционный директор, приезжал в ресторан, общался со мной, спрашивал, как дела дома. Мы мило беседовали, и он уезжал. А когда я по плану посещал офис, то в моей ячейке с документами, которые нужно было регулярно подписывать, время от времени находил уведомления о штрафах.
Там все было систематизировано: оказывалось, что во время нашего задушевного общения с директором он отметил, что криво висят картины, в туалете грязно, а официант вообще не смог ответить на вопрос по меню. И вот уже моя зарплата стала «легче» на три штрафа. Никто на меня не кричал и не стыдил. Никого не интересовали мои оправдания. Должны висеть картины ровно? Должны. Не висели? Не висели. Это моя ответственность, что тут обсуждать. Мы же один раз об этом договорились: картины должны висеть ровно.
В туалетных комнатах должно быть чистота? Конечно. Кто за это отвечает, уборщица? Наверное, да. А кто нанимает уборщицу? Менеджер. А менеджер кому подчиняется? Управляющему. Значит, наказание абсолютно справедливо, и следует принять его с достоинством. И не срывать потом злость на своих подчиненных. А у нас в менеджменте очень много эмоций, и часто во главу угла ставят личностные взаимоотношения. Но это работает только в одном случае – когда ты готов заряжать и вдохновлять команду собственным примером.
Был со мной в Coffee Bean такой случай: владелец компании Джерри Рудитсер приезжает в кофейню, подходит ко мне, просит уделить внимание и… ведет в уборную для посетителей. А там реально грязно. Джерри берет средство для мытья туалета и начинает его убирать при мне. Я слабо пытаюсь возражать от неожиданности, пока Рудитсер показывает, как нужно драить унитазы. Закончив, этот американский миллионер сказал: «У меня к тебе большая просьба. Хочу, чтобы у нас туалеты всегда были в таком состоянии».