Логистика. Персонал, технологии, практика

Панасенко Евгений Викторович

Таблица 13.1

Классификатор бизнес-процессов фирмы «ОМЕГА»

13.2.

Управление активами

Поскольку логистика является производственной составляющей бизнеса любой компании, директора по логистике наделяют активами. К активам относятся:

– склады;

– транспорт;

– основные средства (складское оборудование и механизмы);

– товарные запасы.

Это материальная база логистики. Активы имеют длительный срок окупаемости. Поэтому эффективность использования активов относится к стратегическим характеристикам бизнеса фирмы. При этом у директора по логистике есть возможности маневра – склады, транспорт и оборудование не обязательно покупать, их можно взять в аренду. Товарный запас также можно приобрести в кредит, а не только за собственные оборотные средства. А вот решение о том, какой из этих вариантов более выгоден фирме, опять-таки принимается на основе долгосрочных расчетов и прогнозов по всем четырем уровням.

Не научившись управлять и оценивать вверенные вам активы с точки зрения их эффективности, вы не сможете говорить на одном языке с собственником фирмы. Соответственно и отношение к вам будет как к простому "полевому командиру".

13.3. Ресурсное планирование

Для того, чтобы адекватно решать свои задачи в рамках установленных бизнес-процессов, директору по логистике, помимо активов, нужны и другие ресурсы. А именно:

– трудовые ресурсы;

– бюджет накладных расходов;

– бюджет технического и технологического перевооружения;

– ресурсы других подразделений в рамках обеспечения логистических процессов.

Остановимся подробнее на каждом виде ресурса.

13.3.1. Трудовые ресурсы

Департамент логистики, как правило, самое большое по численности подразделение компании. Ваш трудовой ресурс рассчитывается как в натуральном выражении, так и в денежном. В натуральном выражении ваш ресурс описывается штатным расписанием. На его основе департамент персонала «берет обязательства» найти на рынке труда и поставить вам необходимое количество работников с заданными квалификационными характеристиками. А вот в денежном выражении расчет трудового ресурса не ограничивается суммой окладов и надбавок по штатному расписанию. В условиях применения сдельной и повременной оплаты вам необходим расчет переменной части ФОТа. Следовательно, должны быть запланированы объемы работ, оплачиваемые сдельно, подготовлены нормативы и расценки. Кроме того необходимо предусмотреть фонд мотивации и удержания персонала, предусматривающий «социальный пакет», доплату за вредность, выслугу лет и т. п. Необходимо также предусмотреть потери ресурса из-за болезней и отпусков. Все эти расчеты сводятся в ресурсный план по труду с соответствующими приложениями. Данный план должен быть не просто статичной калькуляцией, а гибкой финансовой моделью, позволяющей получать прогнозы при различных вариантах нагрузки на производственные подразделения логистики. В данной работе должны участвовать руководители всех подразделений департамента логистики. Не умея планировать – не сможете управлять!

13.3.2. Бюджет накладных расходов

Помимо трудовых ресурсов вам необходимы деньги на закупку и доставку товара, доставку заказов клиентам, эксплуатационные расходы по складам и помещениям, затраты на приобретение тары, материалов и т. п. Как правило, при расчете данного бюджета применяется нормативный метод.

13.3.3. Бюджет технического

обновления и технологического развития

Если у вас есть свои склады и транспорт, вам понадобится, во-первых, обновлять механизмы, оборудование, подъемно-транспортные средства, автотранспорт. Для этого, в соответствии с установленной политикой амортизации, формируется бюджет технического обновления. В данном случае речь не идет об изменениях технологии, а только о замене старого, изношенного оборудования на новое. Во-вторых, в случае принятия решения о существенных изменениях технологии работы, вам, очевидно, понадобится и новое технологическое оснащение. Это уже область долгосрочных инвестиций. Затраты на это направление формируются в отдельный бюджет и, как правило, требуют серьезного проектного обоснования и менеджмента.

13.3.4. Ресурсы других подразделений в рамках обеспечения логистических процессов

Как следует из п.1, для выполнения своих задач логистике обязательно понадобятся ресурсы других подразделений. В частности, особое значение, как правило, имеет потребность в IT – обеспечении. Вокруг этого вопроса постоянно ломается много копий, так как именно данный ресурс нужен всем и всегда. При этом сами «IT-шники» обычно не могут четко обозначить ни конкретные сроки выполнения работ по задачам, стоящим перед другими подразделениями, ни убедительно обосновать дефицит ресурса и предложить адекватные решения по его преодолению. И если в компании плохо выстроена работа по приоритетам, то вы рискуете попасть во вторую, а то и в третью очередь после бухгалтерии, экономистов и продажников. Но при этом ответственность за решение задач в соответствии с планами с вас никто не снимет… Поэтому необходимо изначально договариваться на уровне руководства фирмы о закреплении за вами определенной доли ресурсов подразделений-смежников и требовать его выделения в процессе работы. Обычно такое закрепление ресурса осуществляется в форме количества рабочих часов, затребованных от соответствующего подразделения на решение конкретных задач логистики. Это элемент проектного менеджмента, который применяется в ресурсном планировании крупных компаний.

Создание гибкой и адекватной модели ресурсного планирования и управления логистикой является неотъемлемым условием стратегического планирования бизнеса компании.

13.4. Контроллинг

В данном случае речь идет об информационном контроллинге всех бизнес-процессов, определяющих стратегические логистические решения. Помните известное изречение «Тот, кто владеет информацией, владеет миром»? Попробуйте ответить самому себе на следующие вопросы, относящиеся к вашему информационному обеспечению:

– вы уверены, что поступающие к вам заказы от оптовых клиентов отражают истинную потребность рынка в вашем товаре/услуге?

– вы уверены, что поступающие к вам планы продаж адекватны реальному спросу и не содержат "внутриведомственного" лукавства?

– достаточно ли прозрачно для вас исполнение установленных бизнес-процессов в удаленных подразделениях?

– все ли претензии ваших клиентов отрабатываются в установленный срок и с должной ответственностью?

– вы уверены в том, что труд в подразделениях учитывается адекватно, а начисление сдельной части заработной платы и премий производится справедливо?

– какое количество хищений и отклонений в товарном учете выявлено на складах вашей компании за прошедший месяц, квартал, год?

– какое количество брака выявлено при приемке товаров по каждому из ваших поставщиков?

– устраивает ли вас режим получения информации о выполненных работах и произведенных расходах по вашим подразделениям?

– в какой степени исполняются технологии, прописанные в ваших внутренних нормативных документах?

– устраивает ли вас обратная связь о выполнении поставленных задач и планов?

Список таких вопросов можно продолжать еще не на одну страницу.

Главный их смысл в следующем – насколько адекватен ваш управленческий контроль над ситуацией? Если вы не овладеете всей полнотой информации, то ваш логистический мир будет жить своей жизнью, какие бы умные решения вы не принимали. И в этом случае говорить о стратегическом управлении вам еще рано…

Итак, любое перспективное, стратегическое решение вам предстоит пропускать через четыре фильтра (уровня) управления (рис. 13.1).