Логистика. Персонал, технологии, практика

Панасенко Евгений Викторович

Рассмотрим эту схему на практическом примере. Допустим, вы поставляете товар по всем регионам России. Ваши клиенты – 500 оптовых компаний. У вас в распоряжении 30 региональных складов, свой транспорт. Поставщики – как российские, так и зарубежные. Наступил кризис, и неожиданно выяснилось, что компания работает без прибыли. При этом доля логистических затрат, в связи с падением спроса, резко выросла. Необходимы кардинальные изменения в системе логистики, иначе фирма пойдет на дно…

Допустим, рассматривается решение о сокращении до количества региональных складов с 30 до 10. Итак, проводим

аудит бизнес-процессов. Результат– структура управления складами упростится. Сократятся следующие бизнес-процессы:

– перераспределения товарных запасов между складами;

– взаимодействия региональных (кустовых) департаментов с головным предприятием.

Оценим эффективность использования активов. В результате высвобождения 20 складов появляется возможность продать недвижимость, использовавшуюся неэффективно, но при этом имеющую высокую рыночную стоимость. Это позволило увеличить объем собственных оборотных средств. При этом принято решение продать 20 складов, а остальные 10 выделить в отдельную логистическую структуру и перейти полностью на аутсорсинг складской логистики и транспортного обеспечения. Показатели, отражающие эффективность использования активов, дали позитивную оценку данного решения.

Рис. 13.1. Схема принятия стратегических решений

Что произойдет с использованием ресурсов? Поскольку параллельно с сокращением количества складов произошло и укрупнение клиентов-покупателей (их количество сократилось с 500 до 350). Пулы при поставках от поставщиков и доставке заказов стали более крупными. Удельные затраты на обработку и доставку заказов сократились. Эти расчеты вы сможете сделать с помощью имеющейся статистики и модели планирования ресурсов.

И, наконец, последний уровень управления (фильтр) – информационный контроллинг. Данный фильтр показал, что, во-первых, сократится время на обработку заказов клиентов, во-вторых, предложено жестко установить новое правило для клиентов – одно из важнейших условий поставок в кредит – предоставлять регулярно информацию о факте продаж в своем регионе. В-третьих, поставил условие внесения изменений ряда бизнес-процессов с целью обеспечения бесперебойности работы фирмы в изменившихся условиях.

Конечно, данный пример носит виртуальный, обучающий характер. Но при всех упрощениях, он иллюстрирует, насколько важно рассмотрение стратегических решений не только на основании стандартного технико-экономического обоснования, но и всесторонней оценки возможных последствий по определенной технологии. Такая оценка позволяет не только защитить компанию от рисков, но и обдуманно принимать принципиально новые решения.

Приложения

Приложение 1

ПОЛОЖЕНИЕ О ДЕПАРТАМЕНТЕ ЛОГИСТИКИ ЗАО «ОМЕГА»

1. Общие положения.

1.1 Область применения.

1.1.1. Настоящий документ является основным норматив ным документом, устанавливающим

цели, задачи, функции, права и ответственность Департамента логистики ЗАО "ОМЕ ГА", регламентирующим организацию его деятельности, поря док делового взаимодействия с другими структурными под разделениями и должностными лицами группы компаний "ОМЕГА" (в дальнейшем – Компания).

1.1.2. Департамент логистики является структурным подразделением ЗАО "ОМЕГА", выполняющим в Компании функции по своевременному и качественному логистическому обеспечению сбытовых программ Компании (обеспечение поставок, прием, хранение, комиссионирование, комплектация и доставка скомплектованного товара).

1.1.3. В своей деятельности Департамент логистики руководствуется:

– законодательством Российской Федерации;

– Трудовым Кодексом РФ;

– Уставом ЗАО "ОМЕГА";

– настоящим Положением.

1.2. Нормативные ссылки.

В настоящем Положении использованы нормативные ссылки на следующие документы:

1. Стратегический план развития ЗАО "ОМЕГА" на период 2010–2015 годы.

2. Положение о планировании деятельности отделов ЗАО "ОМЕГА".

3. Положение об управленческой отчетности в ЗАО "ОМЕГА".

1.3. Термины, определения и сокращения.

В настоящем Положении использованы следующие термины, определения и сокращения:

ГК – группа компаний, работающих под брендом ГК "ОМЕГА"; ФО – финансовый отдел; ДП – департамент продаж; ОП – отдел персонала;

ОАСУ – отдел автоматизированных систем управления;

АХО – административно-хозяйственный отдел;

КПД – ключевые показатели деятельности;

ТО – транспортный отдел;

СКК – служба контроля качества;

ОВЛ – отдел внешней логистики;

ОЗ – отдел закупок;

ГТУ – группа товарного учета;

ГОЛП – группа оптимизации логистических процессов;

ЦС – центральный склад ГК "Омега";

СФ – склады филиалов;

ОЛФ – отделы логистики филиалов;

ТМЦ – товарно-материальные ценности;

ДЛ – департамент логистики.

2. Создание и ликвидация.

2.1. Департамент логистики создается и ликвидируется на основании приказа Генерального директора ЗАО "ОМЕГА".

2.2. Организационная структура ДЛ согласовывается с директором по логистике, начальником финансового отдела, руководителем отдела персонала и утверждается приказом Генерального директора ЗАО "ОМЕГА".

2.3. Штатное расписание ДЛ согласовывается с директором по логистике, начальником финансового отдела, руководителем отдела персонала и утверждается приказом Генерального директора ЗАО "ОМЕГА".

3. Организационная структура.

3.1. Организационная структура ДЛ построена по функциональному принципу.

3.2. В состав ДЛ входят следующие подразделения:

– центральный склад;

– транспортный отдел;

– отдел внешней логистики;

– отдел закупок;

– служба контроля качества;

– группа оптимизации логистических процессов;

– техническая служба;

– группа товарного учета;

– группа организации товародвижения по ГК.

3.3. Руководит ДЛ директор по логистике, деятельность которого регламентируется Положением о директоре по логистике.