Мастерская хирурга
Шрифт:
Предупреждаю, что так работать нельзя. Указываю на упущения в выполнении работы и что следует сделать для их устранения. Проходит еще какое-то время. Молодой человек, о котором идет речь, создает вокруг своей работы определенное мнение о ее успешном ходе, о тех колоссальных усилиях, которые он якобы затрачивает на свои исследования. Периодически раздаются телефонные звонки от знакомых и незнакомых людей, пытающихся воздействовать на меня. Последующие неоднократные беседы с В. результата не дали. Я категорически потребовал от Дмитрия Петровича выполнить свое обещание и избавить меня от такого «научного» сотрудника. В. был удален из клиники.
Не следует идти в науку, не любя ее, не имея желания работать, работать повседневно, упорно и настойчиво. Ведь когда человек творит, он трудится до изнеможения. Заниматься наукой должен тот, кто испытывает
В наше время много пишут и говорят о массовости науки. Это действительно так, если под массовостью понимать участие многих людей в том или другом исследовании, необходимость соединения усилий разных лабораторий, смежных специальностей. Но двигателем, генератором научной идеи все же является один одаренный человек, который в состоянии развивать эту идею и довести ее до логического завершения. Исчезни этот человек — и массовость обернется пустой, неуемной суетой, многолюдным бесплодием. Несомненно, следует согласиться, что действенная научная работа делается немногими людьми, которые порождают научные идеи и вдыхают в них жизнь.
В 1963 году Новосибирский научно-исследовательский институт травматологии и ортопедии, в котором я, будучи молодым профессором, руководил клиникой, испытывал определенные трудности в работе. Эти трудности возникли из-за того, что в каждой клинике, в каждом отделе и лаборатории научная работа велась в отрыве друг от друга, по разным темам, в разных аспектах. Небольшие коллективы научных подразделений, далеко не всегда возглавлявшиеся людьми, способными руководить даже такой мизерной наукой, были не в состоянии давать сколько-нибудь заметную научную продукцию. Министерство здравоохранения Российской Федерации, которому подчинен институт, справедливо поставило вопрос о научной несостоятельности института и о реорганизации его в обычную травматологическую больницу. Для решения этого вопроса в институт была направлена весьма авторитетная комиссия, включавшая в себя около пятнадцати высококвалифицированных специалистов, возглавляемая профессором Вениамином Михайловичем Угрюмовым, нейрохирургом по специальности. Члены комиссии весьма скрупулезно и детально обследовали работу всех отделов института и пришли к заключению, что, несмотря на действительную научную несостоятельность института в данное время, считать его бесперспективным не следует. Необходимо поставить во главе научного руководства человека, способного руководить наукой, ликвидировать многотемность и многопроблемность. И тогда будет достигнут желаемый результат. В качестве такого человека был рекомендован я. Министерство согласилось с решением комиссии.
Директор института Дмитрий Петрович Метелкин очень толково и хорошо провел эту реорганизацию. Довольно быстро институт набрал потенциал и стал ведущим научно-исследовательским учреждением в стране по патологии позвоночника — вертебрологии.
Весьма интересные выкладки опубликовали социологи. Они считают, что если руководитель тратит тридцать процентов своего времени на научное руководство работами своих сотрудников, то нуждающимся в такой опеке следует поискать себе другую работу.
А сколько же времени тратить на них, на учеников? Видимо, цифровые выражения тут не совсем правильны. На одного своего ученика я готов потратить много времени — много больше, чем определили социологи, а на другого жалко и часа. Это, по-моему, зависит от двух основных причин: каковы человеческие качества этого ученика и каковы его научные возможности? Для меня они решающие. Из человеческих качеств я прежде всего ценю порядочность, честность, добросовестность. Из научных возможностей — работоспособность, умение осмысливать факты и обобщать их. К сожалению, не все мои ученики обладают этими качествами, особенно общечеловеческими.
Я уже говорил о том, что шеф клиники должен быть разумным деспотом. В этом я полностью согласен с Николаем Михайловичем Амосовым. Иначе нельзя. Слишком ответственна работа, которой мы занимаемся. Она не терпит даже минимальной неорганизованности, расхлябанности, беспорядка. Хорошо знаю это по себе. Меня считают жестким руководителем. Если это соответствует действительности, то я рад. Но и мной, видимо, как любым человеком, порой овладевают сомнения и на какой-то момент я расслабляюсь. Одному прощу недостаточно детальную запись
Порой мои старшие помощники во время моих вынужденных отлучек из клиники уступают просьбам младших товарищей и дают им возможность сделать такую операцию, к которой при мне они еще не допускаются. И моментально где-то прорвется осложнение, иногда серьезное, а иногда не серьезное.
Для нас это неприятность, брак в работе, а для больного человека — беда! Конечно, и я хотел бы казаться своим помощникам и ученикам добрым, уступчивым и хорошим. Но быть добрым вопреки интересам больного человека нельзя. Умные люди это должны понять, и я уверен, что если не сразу, то в конце концов поймут, а те, кто не поймет этого, меня не волнуют.
Встречаются, к сожалению, и среди моих учеников люди честолюбивые, заботящиеся прежде всего о своем «я». Такие вопреки нуждам дела, вопреки интересам больного человека стремятся оперировать во что бы то ни стало, будучи совершенно неготовыми к такому вмешательству, оперировать, чтобы показать свою хирургическую «мощь», забыв, что имеют дело с больным человеком, судьба которого зависит от их умелых или неумелых действий. У таких врачей не хватает скромности при весьма скудных знаниях и возможностях, полном отсутствии опыта.
Такие люди страшны и опасны для больных.
Конечно, крайне важна та атмосфера, которая царит в клинике. Отношения между руководимым и руководителем. Условия работы. Тешу себя надеждой, что в моей клинике обстановка чисто деловая, основанная на преданности всех сотрудников общему делу. Мои отношения с сотрудниками клиники основываются на единомыслии и понимании наших задач и обязанностей. Кажется, сотрудники побаиваются меня. Они знают, что ни одна их ошибка, разболтанность, невнимательность к больному, к своим обязанностям, даже одноразовая, не пройдут для них бесследно. Мне думается, это правильно. Так должно быть. Однако мои сотрудники отлично знают, что в любых условиях они могут рассчитывать на помощь, поддержку и защиту шефа.
Но ведь лечение больных — это только часть работы, которая делается в клинике. Несомненно, что лечение больных — это кульминация всей нашей работы, но все же лишь ее часть. А ведь еще и научная работа, и педагогическая!
Научная работа — процесс весьма сложный, сугубо индивидуальный. Но все же существуют какие-то общие истины и для него. У нас, клиницистов, наука не «вписывается» в рабочее время, как у представителей теоретических медицинских дисциплин. В рабочее время, во время пребывания в клинике, реален только набор научных фактов, их накопление. Конечно, это очень важно, так как без них, без научных фактов, вообще не может быть какой-либо науки. В процессе «обычной» работы толковый врач приобретает неоценимый опыт, и если он человек мыслящий, наблюдательный, то именно эти клинические наблюдения, которые ему повседневно преподносят каждый больной, каждая операция, каждая клиническая конференция, и ложатся в основу его научных исследований. А обобщением добытых в клинике фактов, их осмысливанием, писаниной клиницист занимается дома — вечером или ночью, если ему повезло, и он проводит ночь дома, а не в операционной или у постели тяжелого больного. Моя деспотия заключается и в том, что я требую от своих сотрудников быть обязательно около «своего» больного, если он осложнился или отяжелел. Жестоко это? Наверное, жестоко. А для больного? Для больного полезно и даже, выражаясь высокопарно, гуманно. Значит, такая жестокость гуманна!
Конечно, я предоставляю возможность своим сотрудникам заниматься научной работой и в рабочее время. Каждый из них по графику работает в экспериментальном отделении, в лабораториях, в свободное время, — если кому-либо выпадает такая удача, — в библиотеке. Работа в «эксперименталке» и в лабораториях ведется по строгому графику для каждого сотрудника и неукоснительно выполняется при любой ситуации в клинике. За этим я слежу строго и при любых условиях освобождаю такого сотрудника от всех прочих обязанностей на это время.