Мастерская хирурга
Шрифт:
Деловое взаимопонимание между руководимым и руководителем очень важно и способствует успеху нашего общего дела. С отдельными сотрудниками я такого взаимопонимания не имею. Это — случайные люди в клинике. По завершении своей плановой работы они уйдут, так как без взаимопонимания разным людям заниматься вертебрологией нельзя, это опасно, это страшно.
Как же строятся научные взаимопонимания руководителя с руководимыми в клинике?
Чаще в клинику попадает молодежь со студенческой скамьи. Некоторые из них предварительно поработали в студенческом кружке. Это, пожалуй, лучший фильтр для отбора сотрудников в клинику. Но, увы! При распределении на работу многие из студенческого кружка
Люди, поработавшие на практической работе, в последнее время неохотно идут в клинику. Они вкусили самостоятельности, да и заработок, материальное положение лучше, прочнее.
Молодой человек, попав в клинику, имеет весьма смутное представление о науке, о том, сколько труда она требует и какого труда! Миф о легкой, заманчивой, «престижной» жизни в науке быстро рушится. Обычно начинающий сотрудник научную тему получает от руководителя. Я предпочитаю давать молодым людям экспериментальные темы, где они могут сами интенсивно работать и все по сути дела зависит от того, как они будут работать. Имеет значение и то, что они не созрели для клинической темы и осмыслить ее им труднее.
Разные люди приходят в клинику. И возможности разные. И развитие разное. И интеллект разный. И трудоспособность разная. Одному назовешь тему, и этого достаточно. Он детализирует ее сам. Сам определяет методики. Сам строит модель эксперимента. А ты, руководитель, только советуешь и корректируешь. Таких меньшинство. Они редкость. Их единицы. Другому дашь тему и методику работы. Проведешь совместно один-два эксперимента, а далее — пошло. Только контролируешь, подправляешь при надобности, помогаешь в трактовке, в обобщении полученных данных, в заключении, в выводах, в написании текста. Это наиболее частый и оптимальный вариант. Но и тут бывает не все гладко.
И. был замечен мною еще со студенческой скамьи. Обратил на себя внимание по двум причинам: хорошая любознательность, смекалка, острая реакция на шутку, слово, общая эрудиция — с одной стороны, и весьма посредственные успехи в учебе — с другой. Он проявлял интерес к нашей специальности, изредка бывал в клинике. При распределении на работу стал настойчиво добиваться возможности попасть ко мне. Долго я колебался, а потом, посоветовавшись со своими помощниками, решил уступить. Как обычно, начал с ним экспериментальную работу. И здесь он проявил себя с самой лучшей стороны. Работа требовала применения электроники, прижизненной тензометрии и целого ряда других сложных методик. Средств у клиники на это, естественно, нет. Все надо пробивать самому, найти заводы-изготовители. И все без копейки денег. Из добрых отношений к клинике.
Эксперимент пошел хорошо. Быстро мы получили весьма интересные данные, которые перенесли в клинику для лечения маленьких ребятишек, страдающих прогрессирующими формами сколиотической болезни. Получили уникальные препараты позвоночника с экспериментально, искусственно воспроизведенным сколиозом, со всеми особенностями и тонкостями этой сложнейшей деформации. Более того. Нам удалось прижизненно, на животных, зафиксировать «шаг» формирующейся деформации, ее последовательность, тонкую локализацию и целый ряд других уникальных деталей и подробностей. Получен был очень важный научный материал, которого было достаточно не только для кандидатской диссертации, а для настоящей, полновесной без всяких натяжек
А третьему, пришедшему в клинику, нужна и тема, и методики, и материал. И с этим можно мириться, если человек хочет работать. А вот четвертому нужны и тема, и методики, и материал, и текст. Что греха таить?! Ведь мы, руководители, пишем порой текст диссертаций своим диссертантам! Ведь они в плане! А план надо выполнять! И некуда деваться, сидишь и пишешь. Конечно, маскируешься и перед самим собой, и диссертантом. В процессе правки его совершенно неприемлемого текста пишешь новый — это проще и легче, чем плутать в дебрях неудобоваримой галиматьи, которую получаешь от своего подопечного. Или диктуешь ему страницу за страницей. И появляется никчемный кандидат наук — балласт для науки и общества.
Разная научная молодежь. Разные люди. Ох, какие разные! У некоторых подсознательно или сознательно возникает уверенность в том, что у них весьма скромное число обязанностей, но достаточно много различных прав. И этими правами они довольно умело порой пользуются. А об обязанностях забывают. А у иных вместо научного таланта и работоспособности — особый вид «практичности», заключающейся в довольно тонком знании личных взаимоотношений авторитетов института между собой и умении использовать эти знания для своих корыстных целей. И зачастую небезуспешно!
Бывает и так. Работающий над кандидатской диссертацией или молодой кандидат наук что-то знает более других, что вполне естественно и закономерно. Если это нормальный, адекватный, понимающий человек, то все в порядке. А то вдруг человек меняется. Он начинает чувствовать себя крупным «авторитетом», знатоком, хотя по сути дела просто является пока носителем информации. Не будучи в состоянии творчески ее использовать и не имея опыта, он быстро проникается чрезвычайным самоуважением и прочими другими малоприятными свойствами и качествами. И очень горько и обидно бывает за то, что выращен тобою такой «авторитет».
Разные люди… За редкими исключениями, поработав в клинике, они трансформируются в людей вполне приемлемых, порядочных и приятных. А те немногие, которым это не под силу, уходят.
Мне думается, что максимальные возможности и наиболее благоприятные условия в клинике должны предоставляться наиболее талантливым и активно работающим молодым людям.
И еще о науке. Следует ли «новоиспеченному», молодому кандидату давать тему для докторской работы — следующего шага на научной стезе? Видимо, общего ответа на этот вопрос не будет. Он должен решаться индивидуально. Докторская степень дает большие права и открывает перед человеком большие возможности, и даваться она должна человеку, который достоин всего этого, и своей работой и жизнью оправдает и доверие, и права.
Если бы можно было как-то классифицировать молодых научных работников, то я свел бы всех их в четыре группы.
К первой группе я причислил бы людей с комплексом неполноценности. Это нормальные и порой очень толковые люди, но не уверенные в своих силах и своих возможностях. Они требуют поддержки и внимания со стороны руководителя больше, чем другие. Как правило, со временем этот комплекс проходит, и из них получаются хорошие, нужные специалисты.
Во вторую группу я отнес бы «нормальных» научных работников. Все у них нормально. Нет самоуверенности. Нет чувства неполноценности. Они адекватны возможностям и требованиям. И из них, как правило, выходят хорошие специалисты и научные работники.