Мозг во сне. Что происходит с мозгом, пока мы спим
Шрифт:
Что может сделать Пол в сложившейся ситуации? Как вы узнали в сцене шестой, озарения чаще всего приходят тогда, когда мозг человека находится в особом, оптимальном для этого состоянии. Озарения случаются, если человек думает глобально и широко, а не концентрируется на деталях. Для этого нужен спокойный мозг, т. е. мозг с низким уровнем общей электрической активности, что позволяет замечать даже слабые внутренние сигналы. Мы знаем, что человек, попадая в тупик, обязательно чувствует тревогу, а она, как правило, сужает кругозор и повышает уровень электрических шумов, поэтому важно снизить тревожность и по возможности усилить положительные эмоции – иными словами, перевести мозг из состояния «прочь» в состояние «вперед». Сделать это позволяют элементы модели SCARF.
Так, можно помочь человеку ощутить повышение статуса –
Еще один полезный шаг – помочь человеку упростить проблему и сформулировать ее как можно короче, буквально в двух словах, чтобы по возможности уменьшить нагрузку на префронтальную кору и таким образом снизить уровень ее активности. Иногда достаточно свести проблему к одному короткому предложению, чтобы озарение пришло само собой.
Если ваш подопечный пришел в нужное состояние духа и задача уже сформулирована как надо, ваша дальнейшая работа, согласно проведенным исследованиям, заключается в том, чтобы помогать человеку думать, но подталкивать его по возможности тихо и незаметно. Нужно, чтобы он заглянул внутрь себя, но не зацикливался на деталях задачи. Это довольно тонкая методика, но достаточно несколько раз увидеть, как все происходит, чтобы понять ее суть. Ваша задача – постараться сделать так, чтобы человек пришел в такое состояние сознания, в каком он находится утром, сразу после пробуждения (именно тогда легче всего увидеть связь между различными, казалось бы, далекими идеями, и именно тогда самые сложные мысли поднимаются на поверхность).
Вопросы, которые следует задавать в этот момент, должны обратить внимание человека внутрь, к его собственным мыслительным процессам, причем на высоком уровне. В первом выпуске журнала NeuroLeadership Journal Марк Биман написал, что можно повысить вероятность озарения при помощи «факторов, усиливающих внимание к слабым связям». Вам нужно, чтобы человек на них сосредоточился; проще всего сделать это, задав ему прямой вопрос о его собственных слабых связях.
Вот несколько вопросов, любой из которых Пол мог бы задать Эрику.
– Как ты считаешь, если сейчас сделать паузу и как следует подумать, ты сможешь понять, что делать, чтобы выйти из этого тупика?
– Что говорит тебе о возможных решениях твой внутренний голос, там, в самой глубине?
– Насколько близок ты сейчас к решению?
– Каким способом лучше всего искать решение?
В своей книге «Тихое лидерство» (Quiet Leadership) я привожу гораздо больше примеров и ситуаций такого подхода, но общий принцип достаточно прост: помочь другому заметить в собственных мыслях те тонкие высокоуровневые связи, которые способствуют озарениям. Управлять ими нельзя, но можно повлиять на них гораздо сильнее, чем кажется многим. Проще говоря, ваша задача – способствовать активизации в другом человеке модели ARIA (осознанность, рефлексия, озарение и действие), с которой я ознакомил вас еще в сцене шестой, где эта модель рассматривалась как быстрый способ преодолеть тупиковую ситуацию в мышлении.
Серьезное достоинство этой методики заключается в том, что она автоматически поднимает статус человека, словно говоря ему: «У тебя есть хорошие мысли. Давай-ка посмотрим, что это за мысли, вместо того чтобы копаться в чужих». Кроме того, когда вы просите человека обратить внимание на слабые внутренние мысли, вы тем самым активируете его режиссера, а это тоже помогает снизить общее возбуждение.
Вопросы подобного рода порождают совершенно новые тенденции. Теперь уже не вы ищете прореху в виде источника проблемы другого человека, а он сам находит пробел в собственном мыслительном процессе. Не вы занимаетесь поиском все новых проблем, а он ищет недостатки в своем мышлении. Вы хотите,
Этот подход очень отличается от того, что обычно происходит в трудовом коллективе. Чаще всего работники жалуются на плохое качество «обратной связи», т. е. конструктивной критики. Это замкнутый круг, в который часто попадают новоиспеченные управленцы. Начинают они, как правило, с того, что активно высказывают свое мнение о сотрудниках, считая, что люди это ценят. Через некоторое время обнаруживается, однако, что критика порождает у людей сильное ощущение угрозы. Оказывается, жесткая оценка вызывает только долгие споры и потерю времени, поэтому молодой руководитель перестает ее давать и, наоборот, начинает всячески избегать таких ситуаций. Затем в какой-то момент ему опять приходится критиковать – к примеру, во время «проверки качества работы» или по прямому требованию более высокого начальства. Выход находится – молодой руководитель старается потопить критику в пустой болтовне и ничего не сказать по существу, чтобы никто не почувствовал угрозы. Результаты новейших исследований мозга не только объясняют, почему возникает этот порочный круг, но и предлагают новый подход, который, вероятно, окажется более эффективным.
Чтобы воспользоваться новым подходом, Полу придется активировать режиссера и притормозить внимание, которое так и норовит сосредоточиться либо на проблеме, либо сразу на поиске решения. Если постоянно не практиковаться в искусстве запрещать себе решать чужие проблемы, что каждый из нас стремится делать по умолчанию, придется то и дело расходовать время на ненужные дискуссии с теми, кто – опять же по умолчанию – защищает свой статус. Если ваша цель – помочь другому человеку стать более эффективным, то иногда, чтобы быстрее двигаться к цели, приходится нажать на тормоза.
Значение статуса
Мысль о том, что следует позволять людям самим искать решения собственных проблем, полезна не только для менеджеров. Громадные ресурсы растрачиваются напрасно только потому, что человеку свойственно в любых ситуациях защищать свой статус. «Согласно моему опыту, – говорит Либерман, – хорошо пишет лишь один из 50 студентов в колледже. Я из принципа никогда не оцениваю студентов по качеству написанного. Я оцениваю их по тому, насколько качественно и успешно они критикуют свою работу. Я выстраиваю систему поощрений за успешную и корректную критику собственной работы. Чем лучше они это делают, тем лучше у них показатели успеваемости».
Когда человек анализирует собственную работу, у него всегда есть стимул убедить себя в том, что она хороша. Никому не хочется плохо выглядеть перед другими. Эрик, к примеру, убежден, что не допустил в работе над школьным проектом никаких ошибок – особенно если Пол считает, что они были возможны. Когда Эрик анализирует свои мысли – и мечтает только о том, чтобы защитить свой статус, – он замечает только то, что сделал правильно, потому что его мозг так настроен.
Либерман играет с традиционной системой поощрений. Он оценивает работу студентов по тому, как им удается включить свои собственные критические замечания, высказанные ранее, в окончательный вариант, и по тому, насколько в результате улучшилась итоговая работа. Либерман привязывает ощущение статуса своих студентов к тому, насколько серьезно и эффективно они способны меняться. Статус студентов в его системе определяется тем, насколько хорошо они умеют критически себя оценивать, а не тем, как их оценивают и критикуют другие. Здесь есть что-то от мазохизма – человек, поколотив сам себя, чувствует себя хорошо. Либерман рассказывает, что подобное изменение системы оценок и поощрений производит кардинальное действие. «Мои студенты говорят, что перечитывают теперь свои работы совершенно по-новому. Они отмечают, что наконец-то смогли посмотреть на свою работу как на работу другого человека, и в таком режиме все ошибки просто бросаются в глаза». Когда вы читаете чью-то чужую статью, то ясно видите все ошибки и недочеты. Увидеть их в своем докладе или отчете, как правило, намного труднее. Именно этим, вероятно, объясняется тот факт, что работать над своим текстом проще, если с момента его написания прошло какое-то время: человек просто успевает забыть о том, что сам написал все эти слова. Тогда-то он видит каждое неудачное предложение как бы со стороны, с позиции человека, которому незачем защищать плохо сделанную вещь.