Мозг во сне. Что происходит с мозгом, пока мы спим
Шрифт:
Но если дедуктивный подход к решению проблемы так непродуктивен, почему мы так часто им пользуемся? Один из ответов состоит в том, что он представляется нам более «безопасным». Вспомните, ведь мозг не терпит неуверенности. В прошлом, как правило, люди уверены, но в будущем подлинной уверенности быть не может. Вероятно, копание в прошлом вгоняет вас в сон, но поиск ответов там, где нет уверенности, пугает – ведь это похоже на погружение в глубокий, неизвестный океан.
Существует и еще одна причина, по которой сосредоточиваться на проблеме не имеет смысла. Когда вы задаете вопрос себе или другому человеку, откуда берется информация для заполнения промежутка, созданного вопросом? Из миллиардов нейронных контуров вашего мозга, предоставляющих воспоминания о прошлом. Если не обратиться к тому, что было, то где взять контуры для формирования новых схем? У мозга почти нет
Поиск решения
Вернемся к воображаемой задаче попадания в аэропорт. Как только начался дождь, альтернативой должно было бы стать решение другой проблемы – к примеру, такой: «Идет дождь. Такси нет. Где можно его найти?» Такой вопрос помог бы вам сконцентрироваться на том, что происходит вокруг, а не на своем внутреннем мире. Сосредоточив внимание на внешнем мире, вы, вероятно, заметили бы, что мимо проезжает немало свободных такси, и сообразили, что совсем рядом находится станция метро, где они, вероятно, часто высаживают пассажиров. Тогда, заметив в отдалении такси, вы были бы первым, кто сделал шаг вперед с тротуара, потому что нейроны, отвечающие за сигнал «машины, едущие к метро», активны и находятся в режиме ожидания соответствующего сигнала. Вы первым заметили бы слабые сигналы, даже если это было всего лишь слабое изменение распределения света, попадающего вам в глаза от фар такси, перестраивающегося на более удобную полосу в сотне метров от вас, к тому же под дождем.
Разница между двумя сценариями базируется на одном-единственном ключевом решении: сосредоточиться на желательном исходе (поймать такси), а не на прошлом. В фокусе должна быть цель, а не проблема.
Решение сосредоточиться на цели, а не на проблеме меняет деятельность мозга в нескольких отношениях. Во-первых, стоит вам сконцентрироваться на цели, как мозг настраивается на получение информации, важной для ее достижения (поймать такси), а не просто на информации о проблеме (вы опаздываете в аэропорт). Невозможно искать одновременно и решения, и проблемы. Это то же самое, что удерживать в памяти два больших числа, пытаясь одновременно сложить их и перемножить. Актеры на вашей сцене могут играть одновременно только один сюжет. И если вам нужно все-таки решение проблемы, а не она сама, то и мозг лучше настроить на поиск информации, важной для достижения цели.
Пытаясь найти решение, вы ведете свободный поиск релевантной информации в окружающем вас мире, активируя тем самым правое полушарие мозга, а не закапываетесь в ненужные подробности, для обработки которых, напротив, задействуется левое полушарие. Активность правого полушария помогает улавливать озарения – а именно так зачастую решаются сложные задачи.
Сконцентрировавшись на проблемах, вы, скорее всего, активируете связанные с ними эмоции и получите в мозге сильный случайный шум. Это затрудняет работу с озарениями, тогда как сосредоточенность на решениях порождает позитивный настрой, поскольку вы чего-то хотите. Вы ищете, а не избегаете. Это повышает уровень дофамина, что тоже полезно для озарений. А если вы к тому же считаете, что обязательно найдете решение, то ваши позитивные ожидания повышают уровень дофамина еще сильнее.
Во всех этих ситуациях сосредоточенность на решениях может существенно повысить вероятность озарений и даже настроение. Однако сосредоточенность на цели и способах ее достижения не есть естественная реакция мозга. Решения, как правило, не проверены, а потому ненадежны. Подавление реакции на угрозу, порожденную неуверенностью, требует серьезных усилий. Чтобы сосредоточиться на решениях, иногда приходится активировать режиссера, усилием воли уводить внимание от проблем и мягко подталкивать мозг в том направлении, куда он самостоятельно двигаться не желает. Таким образом, люди, не обладающие сильным внутренним режиссером (а также те, кто позволил реакции на угрозу взять верх и отодвинуть его в сторону), склонны основное внимание уделять проблемам, а не решениям.
Отрицательная сторона совета
Чтобы сосредоточиться на решениях, человеку приходится справляться с еще одной довольно тонкой проблемой. Решение задач – дело весьма утомительное, поэтому вполне логично, что мы хотим сберечь энергию и сразу прийти к какому-то выводу. Проблема такой стратегии заключается в том, что когда мы пытаемся помочь другому человеку выполнить определенную задачу, то часто попросту предлагаем
Именно это произошло с Полом. Он забежал вперед и посоветовал Эрику одно из возможных решений вопроса с директором школы, которое тот недолго думая отверг. Корень всех бед в данном случае в том, кто предложил решение. Пол, выдвинув это предложение, выглядит умнее, а Эрик на его фоне кажется менее здравомыслящим. Это определенным образом меняет их взаимный статус, что Эрику, естественно, не нравится. Он не примет совет Пола, причем с тем большей вероятностью, чем лучше предложенное им решение. Ситуация кажется странной, но тем не менее это так. (Исключение делается, конечно, в тех случаях, когда речь идет о нахождении пароля или какой-то важной информации, а спросить не позволяет гордость.) Кроме того, Пол, предлагая свой вариант, подвергает сомнению (а значит, ставит под угрозу) самостоятельность Эрика: получается, что тот не может сам выбрать для себя вариант.
Если бы Эрик опередил Пола, его статус подрос бы вместе с ощущением самостоятельности и даже в какой-то мере уверенности в себе. Кроме того, Эрик ощутил бы прилив энергии за счет формирующегося в сознании нового озарения. Удача («ага!») заряжает гораздо сильнее, чем неудача. Возможно, позитивный опыт озарения помог бы Эрику избавиться от неуверенности, которая возникает всегда, когда человек делает что-то иначе, не так, как все.
Несмотря на то что давать советы неэффективно, очень многие спешат преподнести готовое решение на блюдечке. Дело в том, что ждать, когда другой человек наконец придумает что-то свое, достаточно тяжело. Во-первых, приходится сдерживать желание решить задачу самому, а это невозможно без такого энергоемкого процесса, как торможение. Чувствуешь себя при этом так, будто смотришь, как кто-то мучается над кроссвордом, разгадку которого ты знаешь, – и это тяжело! Кроме того, приходится очень стараться, чтобы подавить свое возбуждение, корень которого – неуверенность в том, к какому решению придет другой человек, и недостаток самостоятельности, который вы вполне можете ощутить, поскольку решения принимаете не вы. К тому же здесь может скрываться и угроза статусу – вдруг партнер предложит хороший вариант, до которого вы сами не додумались.
Ситуация, надо сказать, парадоксальная. На первый взгляд кажется, что помогать людям решать их проблемы очень трудно и почетно, и умнейшие бизнес-руководители по всему миру затрачивают миллионы часов на размышления о чужих проблемах; но чем старательнее они думают, тем сильнее остальные ощущают их советы как угрозу для себя – и, естественно, отвергают. Должен, должен существовать лучший способ!
От конструктивной критики к стимулированию позитивных изменений
Ключ к решению этой проблемы кроется в реакции Эрика на происходящее: в конце сцены он хочет остаться один и подумать. Эрик не собирается ничего предпринимать, пока не выработает план, соответствующий его пониманию ситуации. В нынешнем перевозбужденном состоянии внешние идеи он отвергает с порога. А поскольку Эрик явно находится в тупике, Полу нужно как-то помочь ему «поймать» озарение, необходимое для решения проблемы. Но если прямо ничего предлагать нельзя, то почему бы не дать Эрику пару незаметных подсказок, над которыми он сможет поразмыслить, или, к примеру, предложить какую-нибудь идею под видом вопроса?
С доктором Стелланом Олссоном вы уже встречались в сцене шестой. Это тот самый ученый из Чикаго, который исследует мысленные тупики и способы выхода из них. В одном из исследований Олссон создавал ситуации, в которых испытуемые оказывались в тупике, а затем пробовал две стратегии: либо подсказывал участникам эксперимента, о чем им не надо думать, либо о чем надо. «Результаты применения обеих этих техник пренебрежимо малы», – говорит Олссон. Он считает, что, когда человек оказывается в тупике, подсказки о том, о чем ему не надо думать, помогают лишь в 5 % случаев, а о том, о чем думать надо, – в 8 % случаев. Нужно сказать, что одна из самых распространенных стратегий, к которым прибегает человек, когда хочет помочь другому решить задачу, сводится именно к этому: дать совет, что надо или что не надо делать. Олссон показывает, что эффект от ее применения почти незаметен. Другая стратегия, тоже часто используемая, – погрузиться в проблему. Именно к этим двум подходам сводятся в большинстве случаев усилия человека, который хочет помочь другому выйти из мысленного тупика. Ясно, что интуитивные подходы к оказанию поддержки далеко не всегда эффективны и нуждаются в переработке.