Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Бергланд Сьюзан

— Определение приоритетов, — добавил Уэйн, — производится на этапе планирования и составления графиков. Иногда Гарт или кто-то другой из продавцов предупреждает нас об особом случае, и мы можем изменить график для того, чтобы ублажить того или иного клиента. Ино­гда нам не хватает какого-то материала. Своевременно получая такую информацию, мы можем изменить последовательность работ, то есть за­няться производством заказа, для которого у нас есть все материалы.

— Кстати, — обратился Мерфи к Уэйну, — мне есть что рассказать вам относительно недавнего случая.

— Хорошо, думаю,

что нам будет полезно применить этот метод в ка­честве организационной вводной, — подвела итог Эми. — Давайте вста­вим формулировку метода «Эстафета» в наше дерево реальности и попы­таемся оценить, к какому эффекту это приведет.

К моменту их совещания изначальное дерево изменений, созданное в столовой дома Эми Киолара с помощью клейких листочков, маркеров и офисной доски, было перенесено в компьютер. Участники задернули шторами окна конференц-зала, а Эми вывела изображение на экран и до­бавила новый блок:

Вводная. Мы используем метод «Эстафета», направленный на по­следовательное выполнение одной задачи за другой в F&D и других

подходящих для этого местах.

При решении этой задачи...

Согласование и обработка производственных заказов получают

основной приоритет у всех сотрудников F&D.

Таюш образом...

F&D быстрее завершает процесс утверждения и обработки заказов.

Это небольшое дополнение к дереву реальности было связано с двумя условиями более высокого уровня, уже расположенными на нем.

Это ведет напрямую к...

Утвержденные производственные заказы поступают в Оуктон ста­бильным потоком с предсказуемыми временными интервалами.

И со временем это приводит к тому, что...

Наши клиенты испытывают большее доверие по отношению к Hi-T.

— Хорошо, — удовлетворенно сказала Эми. — Что еще? Мерф, вы что- то хотели спросить?

— Да. Мы с Джейро Пеппсом сейчас активно работаем с некоторыми из наших поставщиков и административными сотрудниками Уэйна. Мы пы­таемся устранить узкие места, которые связаны с проблемами, присущи­ми традиционному процессу пополнения запасов по точке перезаказа.

— А что плохого в вашей традиционной системе? — спросила Элейн.

— Две вещи. Работая по этому принципу, вы периодически ощущаете избыток складских запасов — и такая ситуация сохраняется на протяже­нии длительного времени. А иногда, напротив, вы сталкиваетесь с дефи­цитом на складе или с недостаточным объемом ранее заказанной партии и невозможностью даже в аварийном порядке получить материал от по­ставщиков. В итоге вы не успеваете пополнить запасы в период пикового спроса. Это своего рода двойной удар по производству.

— И что вы пытаетесь сделать вместо этого? — заинтересова­лась Эми.

— Мы тестируем концепцию управления заказами, связанную с вели­чиной спроса и фиксированными временными интервалами. Видите ли, в min-max существует минимальный размер заказываемой партии, но отсутствуют четкие временные интервалы. Мы установим фиксирован­ный срок для повторного заказа — каждый день, каждую неделю и так далее, а также отменим ограничения по размеру поставляемой партии. То есть будем принимать на склад лишь тот объем, который был реально потреблен после

поставок предыдущей партии.

— А почему эта система лучше? В чем ее преимущество? — спроси­ла Эми.

— По двум причинам, каждая из которых достаточно важна, — от­ветил Мерфи. — Во-первых, за счет изучения тенденций спроса и опре­деления времени, нужного нам для пополнения запаса определенного

материала, мы можем быть уверены в надежности процесса пополнения запасов. С помощью новой системы заказов и DBR мы сможем выполнить наши обязательства перед клиентами.

— А можете ли вы быть настолько уверены в этом, чтобы и мы могли давать клиентам какие-либо гарантии? — спросил Гарт

— Да. Если мы сможем внедрить эту систему и как следует протести­ровать ее, то вы сможете как минимум гарантировать даты отгрузки, — с уверенностью ответил Мерфи.

— Имея на руках такие козыри, мы могли бы попытаться вставить ногу в закрывающуюся дверь в отношениях с некоторыми из клиентов, которых потеряли на данный момент, — предположил Гарт.

— И вторая причина, — продолжал Мерфи, — заключается в том, что перед нами открываются гораздо более интересные перспективы. Если у нас появляется TRR [41] , то есть временной интервал — причем надеж­ный —для стабильного и регулярного пополнения запасов, то мы можем хранить на заводе значительно меньше запасов и при этом гарантиро­вать сроки, которые интересуют Гарта.

41

Time to reliably replenish — время гарантированного пополнения. Прим. пер.

— Каким образом? — поинтересовалась Эми. — Я все еще не до конца понимаю, как это делается.

—Хорошо, давайте предположим, что у нас есть двадцатидневный за­пас, который дает нам уверенность на этот период. Иными словами, нам хватит запасов на период между датой размещения заказа и его прибы­тием. Мы начинаем задавать вопросы типа «а что если» и, моделируя раз­личные параметры в системе TRR, получаем возможность сократить этот срок на пять дней. Мы понимаем, что TRR подлежит сокращению. Теперь мы с полной уверенностью можем утверждать, что нам будет достаточно пятнадцати дней. Это уже сокращение на двадцать процентов — и, в за­висимости от тенденций спроса, оно может означать уменьшение сум­мы, замороженной в складских запасах.

— Вы нас заинтересовали, — заметила Элейн.

—А что случится, если мы продолжим улучшать TRR? Если мы дове­дем систему до ума, то, возможно, сможем сократить этот показатель до двенадцати или даже десяти дней. Одним словом, мы работаем с теми же оборотами, но на меньших складских запасах — и при этом не срываем сроки отгрузки или продажи из-за того, что нам не хватает чего-то на складе. Мы знаем, что все равно способны справиться с задачей.

— В этом есть масса положительных сторон, — сказал Уэйн. — Мне нравится.