Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Бергланд Сьюзан

— Основная причина, по который мы остановили работу LSS в Оукто­не, — внял Мерфи молчаливому призыву Эми, — связана с тем, что нам

необходимо было стабилизировать производственную систему. Пока не существует стабильной системы, нет смысла заниматься улучшениями. Но мы уже близки к такой стабильности. Я думаю так: как только мы реализуем все, о чем говорили сегодня, вопрос будет решен сам собой. И тогда мы приступим к улучшению всего, что можем улучшить с по­мощью бережливого производства, шести сигм и других инструментов,

имеющихся в нашем распоряжении.

После небольшого размышления Эми сказала:

— Многое будет зависеть оттого, что именно мы решим улучшать. На чем нужно сконцентрироваться? Что мы хотим изменить? И к чему хо­тим прийти? Как мы определим, что именно способно ускорить быстро­действие нашего бизнеса?

— С логической точки зрения основным местом для концентрации внимания должно стать ограничение, — высказал свое мнение Уэйн.

— Производительность ограничения,—уточнил Мерфи, — и системы в целом. Для нас важен поток—до ограничения, через него и после него. Если вы будете улучшать ограничение, оно перестанет быть ограниче­нием — и вы потеряете свою контрольную точку, получив в результате всех предпринятых усилий узкое место там, где совершенно не хотели его увидеть.

— Хорошо, я понимаю, что вы хотите сказать, — ответил Уэйн. — Но при оценке «кандидатур» на улучшение мы должны принимать во внима­ние и то, какое влияние они окажут на ограничение. Возможно, на нашу результативность повлияют процессы, происходящие до «Годзиллы», как в случае с микротрещинами в заказе для ВМФ.

— Совершенно верно, — согласился Мерфи.

— Выпуск, инвестиции, запасы и операционные расходы, — вмешалась в диалог Эми. — А что если мы будем оценивать все предлагаемые улуч­шения с точки зрения того, как они влияют на эти показатели? Вместо того чтобы рассматривать ситуацию с точки зрения устранения потерь или делать другие на первый взгляд полезные вещи, мы займемся улучше­ниями, которые реально могут повысить быстродействие всего бизнеса.

— Иными словами, если мы находим что-то способное резко повысить выпуск, — закончил ее мысль Уэйн, — и/или сократить другие показате­ли, то именно таким проектом мы и начинаем заниматься.

— И если у нас есть пять «кандидатур» на улучшение, — добавила Сара, — то мы занимаемся лишь теми, которые, как ожидается, окажут наиболее позитивное влияние на величины Т, I и ОЕ.

— Думаю, что это сработает, — сказал Уэйн. — С точки зрения денег это наверняка самый правильный подход.

— Решено! — Эми стукнула ладонью по столу, закрывая обсуждение. После этого к дереву реальности были добавлены следующие ветви:

Вводная. До момента одобрения мы оцениваем все проекты по улуч­шению в зависимости от их способности увеличить Т и сократить I и ОЕ, а также улучшить деятельность системы в целом.

За счет решения этого вопроса...

Проекты по улучшению оказывают существенное влияние за счет повышения Т и сокращения I и

ОЕ.

Таким образом...

Доходы и чистая прибыль растут.

Это приводит к готовности решать задачи более высокого уровня... Руководство Winner довольно.

Оставался еще один вопрос, решить который было необходимо. Hi-T должна была продолжать использовать программу WING версии 4-L. В ней были заложены параметры деятельности в условиях сбалансиро­ванной линии, времени такта, а также отдельные алгоритмы, связанные с первоначальными усилиями Уэйна в области LSS. Было понятно, что теперь это приводило к сумятице и проблемам как в области операцион­ной деятельности, так и при составлении отчетности. Поэтому участни­ки собрания добавили к дереву еще один важный момент:

Вводная. Мы адаптируем программу WING 4-L для того, чтобы ис­пользовать «Годзиллу» в качестве системного ограничения и для со­ответствия принципам быстродействия, то есть скорости движения в определенном направлении.

В результате...

Данные и отчеты системы WING более четко отражают нашу опера­ционную деятельность.

И...

Мы отказываемся от концепций, применение которых было вызва­но неправильными предположениями в прошлом, и улучшаем свои решения.

Глава 17

Джо Тассони, скептически относившийся к любой организации и с большим подозрением воспринимавший идеи любых менеджеров, был совершенно не убежден в эффективности системы «Эстафета» не­смотря на то, что Сара, Уэйн и Эми персонально встречались с каждым из аналитиков F&D, чтобы объяснить их особый статус в работе с си­стемным ограничением. Джо категорически противился идее ограни­чения. Он так активно качал головой в знак отрицания всего услышан­ного, что в один прекрасный момент чуть не упал со стула. Чуть позже он попросил о дополнительной личной встрече с Сарой Швик якобы для того, чтобы получить разъяснения, — на самом деле он просто хотел по­жаловаться.

— Я не понимаю, почему вы хотите, чтобы люди делали... Как это на­зывается? Одну задачу за другой?

— Да. Система одной задачи, — напомнила Сара. — Заниматься са­мыми важными делами последовательно, одно за другим. Концентриро­ваться. Заканчивать одну работу. Затем переходить к следующей самой важной задаче.

— Почему это лучше многозадачности? — недоумевал Джо. — Здесь нет никакого смысла! В вашей системе вы завершаете всего одну задачу. В прежней вы могли решить несколько задач.

— Вы правы, можно сделать много. В прежней системе вы могли рабо­тать над несколькими задачами, однако выполнение каждой из них за­нимало больше времени.

— Не уверен, что могу с вами согласиться, — покачал головой Джо. — Сидя за рулем, я могу выполнять несколько задач одновременно — есть завтрак, надиктовывать письма, говорить по мобильному телефону и де­лать еще что-то.

12 Новая цель

— Но неужели, Джо, вы не замедляетесь вследствие этого? Неужели работа над несколькими задачами не вынуждает вас приехать в назна­ченную точку позже обычного?