Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки
Шрифт:
Обычно в случае радикального пересмотра рабочего процесса достаточно четко объяснить коллегам, каким образом вы теперь выстраиваете свою работу. Можете подкрепить объяснение неоспоримыми доказательствами, почему вы будете трудиться так, а не иначе. Как это выглядит на практике, вы поймете благодаря знаменитому образцу автоматического электронного ответа, опубликованного в признанном бестселлере Тима Ферриса «Как работать по 4 часа в неделю» [131] .
Приветствую, друзья (или уважаемые коллеги)!
В связи с высокой рабочей нагрузкой в настоящее время я проверяю почту дважды в день: в 12 часов и в 16 часов по восточному времени (или укажите ваш часовой пояс).
Если вам срочно нужна моя помощь (пожалуйста, подумайте, настолько ли срочен ваш вопрос) и вы не можете ждать до 12 или 16 часов, свяжитесь со мной
Спасибо, что поддерживаете мое стремление трудиться эффективно и продуктивно. Я смогу закончить больше дел и порадовать вас более качественным сервисом.
С уважением,
(ваше имя)
131
https://tim.blog/autoresponse/.
Книга Ферриса стала настолько популярной, что в течение пары лет десятки тысяч белых воротничков по всему миру начали получать от своих продвинутых коллег вариации писем на эту тему. С рациональной точки зрения такой поступок полностью оправдан: он корректирует ожидания тех, с кем вы взаимодействуете, и им не приходится гадать, когда вы ответите. В письме содержатся логичные объяснения вашей новой системы работы. Кратко, понятно, и с вами сложно спорить. Именно поэтому многие люди воодушевились, узнав об этом варианте. Однако проблема крылась в другом: тех, кто получал такие автоматически ответы, эта ситуация раздражала.
Сложно понять, что именно не нравилось отправителям. Возможно, холодная формальность, создающая впечатление, будто респондент время от времени оказывает вам одолжение. Возможно, намек на то, что автор ответа пытается скорректировать плохие привычки отправителя послания. Как бы то ни было, фанаты Ферриса обнаружили, что эта конкретная хитрость работает не так хорошо, как им бы хотелось. Опыт показывает, что сегодня такой автоматический ответ можно получить намного реже, чем сразу после публикации книги Ферриса. В теории такое письмо казалось хорошей идеей, но жизнь внесла в ситуацию свои коррективы.
Из описания этого реального случая следует, что нужно осторожно объявлять об изменении ваших профессиональных привычек. В течение многих лет я наблюдал за попытками разных людей отгородиться от гиперактивного коллективного разума или покончить с зависимостью от него. Много раз и я пытался это сделать. И пришел к выводу, что подобные эксперименты лучше не афишировать. Не рассказывайте окружающим в деталях о своих новых методах работы, если только кто-нибудь не спросит вас об этом, руководствуясь искренним интересом. И корректируйте ожидания в отношении вашей работы аккуратно. Например, если вы скажете «Я обычно не проверяю почту раньше десяти утра» или «Я заглядываю в свой почтовый ящик всего несколько раз в день», то обозначите четкие границы, и скептично настроенные коллеги, клиенты или начальники попытаются заставить вас сдать позиции («А вдруг мне срочно что-то понадобится от вас раньше? Нет, мне это совсем не нравится… Думаю, будет лучше, если вы продолжите сразу отвечать на сообщения»). Аналогично, если вы все время будете просить прощения, окружающие решат, что ваши методы работы ущербны, иначе с чего бы вам постоянно извиняться?
Лучший способ скорректировать ожидания других в отношении вашей работы — стабильно выполнять обещанное, а не постоянно объяснять, что и как вы делаете. Приобретите репутацию сотрудника, который никогда не подводит, а не того, кто только и думает о собственной продуктивности. Если вам поступает запрос — неважно как, по электронной почте или в личной беседе, — обязательно его обработайте. Не допускайте того, чтобы что-то ускользало от вашего внимания. Если обязались выполнить работу к определенному сроку, сдержите обещание или объясните, почему вам нужно больше времени. Если люди доверяют вам самостоятельно выполнять порученную работу, значит, их устраивает та ситуация, что вы не реагируете на их сообщения немедленно. Напротив, если вы не держите обещаний, окружающие будут настаивать на быстром ответе. Они считают, что должны контролировать вас, чтобы работа была выполнена. Профессор и автор деловой литературы Адам Грант для описания этого явления использует понятие «идиосинкразический кредит» [132] . Он объясняет, что чем лучше вы выполняете свою работу, тем охотнее вам разрешают отличаться от остальных в том, что касается применяемых методов, без каких-либо объяснений.
132
Например, см. статью: Adam Grant, “In the Company of Givers and Takers,” Harvard Business Review, April 2013, https://hbr.org/2013/04/in-the-company-of-givers-and-takers.
Еще
Проводников в этой сфере мы можем найти среди сотрудников IT-отдела. Как я уже отмечал, пару десятилетий назад именно они начали организовывать процесс решения технологических проблем, внедрив так называемые системы обработки заявок. Каждый поступающий запрос оформляется как заявка. Все обсуждения и комментарии, связанные с конкретной проблемой, прикрепляются к заявке, и их легко найти.
Технические специалисты быстро поняли, что тщетно просить сотрудников, поддержку которых они осуществляют, пользоваться непосредственно интерфейсом системы обработки заявок (например, когда нужно зайти на специальный сайт, создать заявку и отслеживать ее статус). В принципе, это, наверное, наиболее эффективная система решения технических проблем. Но реальность такова, что большинство сотрудников не готовы мириться с дополнительной нагрузкой. Решением стал цельнокроеный интерфейс. В большинстве организаций сотрудники теперь заявляют о проблеме наиболее естественным образом: отправляют электронное письмо на многофункциональный адрес, например [email protected]. Большинство систем обработки заявок настроены таким образом, что автоматически собирают такие письма, преобразуют их в заявки и помещают в виртуальный почтовый ящик для ожидания обработки. Во время работы IT-специалиста над проблемой система может посылать автоматические уведомления об обновлении статуса заявки. Они приходят сотруднику, который обозначил проблему, в виде электронных сообщений. Людям, общающимся с IT-специалистом, совсем не обязательно разбираться в системе обработки заявок. Они просто отправляют письмо и получают ответ с информацией о текущем статусе. Но за этим фасадом протекает внутренний структурированный процесс.
То же самое относится и к системам, которые вы внедряете для организации личного рабочего процесса. Не требуйте от тех, с кем вы работаете, чтобы они разбирались в ваших новых процедурах или меняли свои способы взаимодействия с вами. Вместо этого используйте цельнокроеный интерфейс, если это возможно. Чтобы вы поняли, как это работает, обратимся к моему опыту преподавательской деятельности. В тот год, когда я написал большую часть этой книги, я стал заведующим аспирантурой факультета информатики в Джорджтауне. Эта должность предполагала, что я буду возглавлять комиссию, которая контролирует программу подготовки аспирантов, в том числе одобрять преобразования и отвечать на вопросы о программе.
Как вы понимаете, в результате мне начало поступать много запросов, которые я должен был обрабатывать. Я взял за основу руководство Девеша и создал доску в Trello для внутреннего пользования, чтобы упорядочить запросы. В моей доске были следующие колонки:
• Ожидает ответа.
• Ожидает ответа (не срочно).
• Обсудить во время следующего заседания комиссии.
• Обсудить во время следующего заседания комиссии с участием заведующего кафедрой.
• Ожидает ответа от третьего лица.
• В работе на этой неделе.
Когда кто-то присылал мне электронное послание или задавал вопросы о программе подготовки аспирантов, проходя мимо моего кабинета, я тут же записывал информацию на карточку и помещал ее в соответствующую колонку в Trello.
В начале каждой недели я заходил на доску и перемещал карточки: решал, над чем буду работать и какие вопросы стоит обсудить на предстоящих встречах. С помощью системы я мог следить за прогрессом по тем делам, где требовалась обратная связь от других сотрудников. У меня было главное правило: когда я перемещал карточку в другую колонку, то отправлял электронное письмо об изменениях тому сотруднику, который поднял соответствующий вопрос. Например, если я перемещал карточку из колонки «Ожидает ответа» в колонку «Обсудить во время следующего заседания комиссии», я отправлял письмо автору проблемы и сообщал, что скоро мы будем обсуждать поднятый им вопрос. Если я убирал карточку с доски, потому что задача была выполнена, то информировал соответствующих сотрудников об окончательном решении. И так далее.