Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки
Шрифт:
Акцент на второстепенные факторы связан не с недостатком решимости руководящих работников в интеллектуальном секторе. Это результат попадания в ловушку независимости, о которой мы говорили ранее. Когда решение о том, как именно работать, остается на усмотрение самого сотрудника, в результате естественным образом закрепляются те рабочие процессы, которые на первое место ставят сиюминутное удобство. Стоит нам освободиться из этой ловушки и переосмыслить методы работы, мы неизбежно придем к кратковременным трудностям на пути к долгосрочным улучшениям. Надеюсь, аналогия с производственным процессом, описанная выше, убедит вас, что не стоит бояться неудобств. Когда речь идет о бизнесе, «хорошо» не значит «легко», а достижение целей не равнозначно удобству. В глубине души сотрудники, занимающиеся интеллектуальным трудом, хотят ощущать, что делают важный вклад, используя по максимуму все свои с трудом приобретенные навыки. Пусть даже они не всегда могут быстро получить ответ от коллеги.
Когда я только задумался о том, чтобы
Решив использовать случай с конвейером в качестве положительного примера, я упустил из виду, что работа на сборочной линии далека от приятного времяпрепровождения. Как отмечает историк Джошуа Фримен в своей книге Behemoth («Гигант»), изданной в 2019 году, говоря о продуктивности сборочных линий, мы уделяем слишком много внимания эффективному перемещению материалов. Тогда как повышение производительности зачастую происходит благодаря «просто более напряженной работе» [122] . Если вы хоть на минуту отвлечетесь, то рискуете остановить весь конвейер. В результате рабочие испытывали нехарактерную смесь скуки и постоянного напряжения. Фредерик Уинслоу Тейлор как-то пытался заставить рабочих работать быстрее, засекая время с помощью секундомера и поощряя самых расторопных. Генри Форд превзошел Тейлора, сделав так, что у рабочих не оставалось выбора, кроме как трудиться быстро. «Работа тех, кто трудился на конвейере, была непрерывна и однообразна, — писал Фримен. — По сравнению с другими видами деятельности она истощала людей физиологически и психологически. Больше чем когда-либо люди чувствовали себя продолжением станков, находясь в зависимости от их капризов и ритма работы» [123] .
122
Freeman, Behemoth, 126.
123
Freeman, Behemoth, 127.
В 1936 году Чарли Чаплин высмеял эту мрачную реальность в своем выдающемся фильме «Новые времена». Его герой, Маленький Бродяга, пытается успеть за конвейером, который двигается все быстрее и быстрее. Чаплин вооружен двумя большими ключами и закручивает болты на каждом проезжающем мимо изделии. Начальник цеха увеличивает скорость конвейера, и главный герой суетится все больше и в конце концов запрыгивает на конвейер в тщетной попытке успеть собрать проносящиеся мимо изделия. Лента уносит Бродягу в трубу, и он оказывается между гигантскими шестеренками заводского оборудования. Чаплин снял этот фильм вскоре после посещения одной из фабрик Генри Форда [124] .
124
Подробное описание сцены и информация о взаимосвязи между фильмом «Новые времена» и визитом на завод Форда взяты из: David E. Nye, America’s Assembly Line (Cambridge, MA: MIT Press, 2013), 97.
Негативная реакция моего родственника обусловлена именно пониманием того, что работа на конвейере превращает человека в машину. Он представил себе, что будущее сотрудников, занимающихся интеллектуальным трудом, превратится в цифровую версию «Новых времен». Только вместо того, чтобы исступленно закручивать болты, работники будут остервенело печатать. И в конце концов всех нас унесет пресловутый конвейер продуктивности. Естественно, что подобные опасения появляются, когда мы говорим о принципе бережного распределения внимания. Но если изучить реальные случаи его применения на практике, мы не увидим непосильного труда, которого опасались. Вспомните маркетинговую компанию Девеша. Переключение с переполненного почтового ящика на проектные доски со структурированной информацией вовсе не свидетельствует о переходе на монотонную и бездушную работу. Напротив, эти перемены произвели противоположный эффект. В отличие от опыта рабочих на заводах Форда после появления конвейера, сотрудники Девеша обнаружили, что их работа стала менее напряженной и более последовательной после внедрения нового рабочего процесса.
Изучив другие примеры из практики, о которых я расскажу во второй части книги, вы поймете, что преимущества, которые обеспечили преобразования в компании Девеша, — это правило, а не исключение. Это вполне логично, если внимательнее приглядеться к аналогии, которую я провел между интеллектуальным трудом и конвейером. Рассказывая о Генри Форде, я не ставил целью продемонстрировать эффективность определенных производственных процессов, с помощью которых его рабочие собирали автомобили. Ведь мы не найдем особой взаимосвязи между сборкой магнето и разработкой маркетинговой стратегии. Я хотел показать, какие возможности вы получаете, экспериментируя с разными способами использования капитала. И этот процесс существенно отличается, если говорить о промышленном производстве и интеллектуальной работе. Как сформулировал Питер Друкер, необходимо дать белому воротничку автономию и позволить выполнять работу самостоятельно. Принцип бережного распределения внимания предполагает, что экспериментировать нужно с рабочими процессами, которые помогают структурировать труд сотрудников, распределять задачи и анализировать результаты работы. Цель подобных преобразований — чтобы сотрудники, занятые интеллектуальным трудом, могли легко и более последовательно
Генри Форд принял радикальные меры, чтобы получить больше, используя имеющееся у него оборудование. Тем, кто руководит белыми воротничками, необходимы кардинальные изменения, чтобы сотрудники могли максимально эффективно использовать свой мозг. Но на этом аналогия заканчивается. В мире Форда рабочие были расходным материалом, тогда как в наукоемких отраслях с помощью мозга можно получить ценный продукт. Можно даже сказать, что гиперактивный коллективный разум загнал нас в ловушку, подобную той, что мы видим в «Новых временах». Мы тщетно стараемся успеть за электронными письмами, которые приходят всё быстрее и быстрее. Принцип бережного распределения внимания поможет нам справиться с этой бедой.
В конце 1984 года тридцатипятилетний Сэм Карпентер купил телефонную службу, которая переживала не лучшие времена [125] . В ней работало семеро сотрудников, которые обслуживали 140 клиентов. Стоимость сделки составила 21 тысячу долларов. Карпентер начал дерзко заявлять окружающим, что «когда-нибудь его компания станет лучшей телефонной службой США». Как сухо отмечает Сэм в своей книге «Системность во всем»: «События разворачивались не так, как я ожидал» [126] .
125
Хочу сделать пояснение для читателей, которые не застали времена, когда подобные службы были популярны. Они выполняли функцию живой голосовой почты. Например, вы звонили туда, чтобы связаться с врачом в нерабочее время. Оператор принимал сообщение и передавал дежурному доктору. Если у такой службы много клиентов, коммуникация обходится намного дешевле, чем если бы каждый клиент содержал свой круглосуточный кол-центр.
126
Карпентер С. Системность во всем. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Оказалось, что телефонная служба — это сложный бизнес. Клиенты звонят постоянно, и у каждого своя проблема. Кому-то нужна неотложная медицинская помощь, у кого-то срочный деловой вопрос. И все чего-то требуют от оператора, который отвечает на звонок. Как и многие владельцы небольших компаний, Сэм понял, что его жизнь превратилась «в полный хаоса ночной кошмар». Он работал по 84 часа в неделю и постоянно «тушил пожары». Он остался без дома и без автомобиля. Сэм поставил в офисе двухъярусную кровать, где спали его дети-подростки. Однажды ему самому пришлось отвечать на звонки, так как он оказался единственным, кто был в офисе в смену с полуночи до восьми утра. А затем Карпентер продолжал работать до пяти вечера, занимаясь текущими делами, которые постоянно подбрасывал его бизнес [127] .
127
Карпентер С. Системность во всем. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Глава 3.
Разумеется, ни о каком устойчивом развитии даже речи не шло. После 15 лет работы Карпентер оказался на грани краха — как финансового, так и в плане физического истощения. И именно тогда (как часто пишут бизнесмены в своих мемуарах) на него снизошло озарение. Осознание того, что его бизнес умирает, парадоксальным образом придало Карпентеру смелости, чтобы экспериментировать и пробовать новые смелые подходы. В его мозгу сверкнула мысль: компания похожа на механизм. Он состоит из нескольких узлов, и все вместе они гарантируют, что оборудование будет работать определенным образом. Проблемы, с которыми сталкивался Карпентер, от постоянных пожаров до огромного количества лихорадочно выполняемой административной работы, не были неизбежным довеском или злым роком. Они стали результатом несовершенных систем, которые обеспечивали работу его компании. Если он сумеет выявить каждую из этих систем, разобраться в ее функционировании и оптимизировать решение возникающих проблем, его организация начнет бесперебойно работать, не требуя постоянного пристального внимания и контроля руководителя.
Карпентер составил список всех основных операций, которые предусматривала деятельность компании, и совместно с вовлеченными сотрудниками начал разрабатывать официальные рабочие процедуры. Начал Сэм с финансов. Еженедельно он тратил очень много времени на то, чтобы оплатить счета и погасить чеки. Кроме того, ему приходилось регулярно посещать банк. И все эти операции заставляли его испытывать стресс. Карпентер заменил эту хаотичную деятельность более структурированной системой, позволяющей отслеживать расходы и доходы, а также уполномочил сотрудников посещать банк вместо него. То, что каждую неделю занимало у Карпентера много времени, превратилось в короткую сессию, в течение которой он подписывал чеки. Сэм признаёт, что мог бы автоматизировать и этот шаг, но он не стал, чтобы лучше понимать, какие расходы несет компания. Еще одна новая процедура касалась работы с клиентами. Штат получил четкие инструкции, что большинство вопросов будут решать ответственные сотрудники без привлечения Карпентера. Была также четко описана процедура, как сотрудники центра должны отвечать на звонки клиентов. В результате деятельность стала более упорядоченной, а Карпентеру реже приходилось самому заниматься решением каких-то вопросов. Даже процесс найма новых сотрудников был по большей части автоматизирован, что позволило значительно сократить количество проблем, возникавших в связи с текучкой кадров.