Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки

Ньюпорт Кэл

Честно говоря, не стоит винить Друкера за то, что в своем исследовании, посвященном интеллектуальному труду, он не сделал акцент на подобном разделении. В 1950-х и 1960-х, когда он только затронул эту тему, любые идеи о независимости сотрудников считались настолько радикальными, что было уже не до тонкостей. Было достаточно тяжело даже просто убедить людей в том, что авторитарный подход, благодаря которому промышленный сектор пережил удивительный рост, может оказаться неэффективным в том случае, когда работа требует интеллектуальных усилий.

Друкер преуспел в том, чтобы донести идею о независимости до скептично настроенной аудитории. И сегодня те из нас, кто занимается интеллектуальной работой,

пользуются плодами его труда и дальновидных доводов. Однако мы не можем остановиться на достигнутом. Чтобы люди смогли воспользоваться теми преимуществами, которые подарит принцип бережного распределения внимания, мы должны занять место Друкера и продвигать эти теории, чтобы ступить на следующую ступень эволюции. Если мы хотим повышать продуктивность сотрудников, занимающихся интеллектуальным трудом, очень важно отделить выполнение работы от рабочего процесса. Чтобы максимально эффективно использовать тот ресурс, который представляет собой наше внимание, нужно серьезно посмотреть на то, как мы выстраиваем свою работу. Речь не о том, чтобы ограничить независимость занятых интеллектуальным трудом сотрудников, а о том, чтобы позволить им максимально использовать свои навыки и творческие задатки.

Свести к минимуму отвлекающие факторы и информационную перегрузку

Генри Форд начал свои эксперименты по оптимизации процесса производства автомобилей в начале 1900-х годов. Веком позже Девеш начал искать способы более эффективной работы с клиентами в области маркетинга. Надо признать, в данном случае у Форда было преимущество. Если говорить о производстве автомобилей, сразу ясно, благодаря какому фактору один процесс эффективнее, чем другой: это скорость. Этот конструкционный принцип — быстрее лучше, чем медленнее, — лег в основу экспериментов Форда и позволил ему установить взаимосвязь между улучшением низкоэффективного производственного процесса и прибылью. Что касается наукоемкого труда, здесь эта взаимосвязь более размыта. На какие факторы обращать внимание, если вы хотите реорганизовать рабочий процесс, чтобы получать большую отдачу от распределения внимания? Что станет эквивалентом скорости производства?

Чтобы ответить на этот вопрос, вернемся к первой части книги, где я описывал проблемы, которые порождает гиперактивный коллективный разум. В предыдущих главах я доказывал, что при переключении внимания с одной задачи на другую происходят существенные затраты когнитивных ресурсов. Любой рабочий процесс, который требует вашего постоянного участия в коммуникации, происходящей посредством электронной переписки или в чатах, снижает качество вашей умственной работы. Кроме того, я приводил доводы в пользу того, что информационная перегрузка (чувство, что вы никогда не справитесь с потоком поступающих различных запросов, требующих вашего времени и внимания) конфликтует с нашими сложившимися издревле установками в отношении социального общения. В результате мы чувствуем себя несчастными в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной такая ситуация может привести к выгоранию.

Основываясь на своих наблюдениях, я предлагаю опираться на следующие принципы при структурировании работы, которые помогут получить максимальную отдачу от распределения внимания как отдельного сотрудника, так и организации в целом: разрабатывайте рабочие процессы, которые 1) позволят минимизировать необходимость отвлекаться на другие задачи во время работы; 2) уменьшат ощущение непомерной информационной нагрузки. Эти два принципа и станут эквивалентом скорости, которой был одержим Генри Форд.

Чтобы подробно разобраться с этим, обратим свое внимание на первый пункт. Необходимость отвлекаться на другие задачи подразумевает, что вы приостанавливаете работу над автономным проектом, чтобы уделить внимание чему-то, не связанному с вашей предыдущей деятельностью, а потом возвращаетесь

к своему занятию. Классический пример такого переключения — необходимость постоянно проверять электронную почту или мессенджер, чтобы следить за разворачивающейся там коммуникацией, которая никак не связана с тем, чем вы в данный момент занимаетесь. Подобные переключения могут быть и аналоговыми. Например, если вы работаете в открытом офисном пространстве, другие сотрудники могут часто останавливаться у вашего рабочего места и задавать вопросы. Если ваша работа предусматривает постоянные встречи, они тоже способны разбить ваш рабочий день на короткие промежутки, недостаточные для выполнения задачи от начала до конца.

Вне зависимости от того, какого рода факторы вас отвлекают, если мы говорим об интеллектуальной деятельности, то возможность решать задачи последовательно и завершать начатое, прежде чем переключаться на что-то новое, позволяет работать более продуктивно и эффективно. Как я уже отмечал в первой части , данное утверждение справедливо для многих видов умственной работы, будь то мыслительный процесс, управление или даже поддержка. Последовательность — лучший принцип, когда речь идет о работе человеческого мозга.

Второй отмеченный выше фактор призван облегчить когнитивное бремя, когда вы ощущаете, будто все постоянно требуют вашего внимания. При прочих равных условиях предпочтительнее те рабочие процессы, которые минимизируют этот бесконечный поток срочных сообщений, а не те, которые его усиливают. Когда вы спите дома ночью, расслабляетесь на выходных или уезжаете в отпуск, вы не должны чувствовать себя так, будто каждая минута, проведенная не на работе, увеличивает ваш коммуникационный долг. В век гиперактивного коллективного разума мы свыклись с вызванным этой ситуацией состоянием уныния, считая его неизбежным продуктом мира высоких технологий. Но это нелепо. Оптимизированные рабочие процессы помогут избавиться от чувства информационной перегрузки. Вы не только почувствуете себя лучше, но и начнете работать эффективнее, а вероятность, что со временем вы выгорите, уменьшится.

Если мы вспомним историю Девеша, то увидим эти принципы в действии. Новый рабочий процесс, когда информация о проектах размещалась на досках, позволил сотрудникам не отвлекаться во время работы. Сотрудник принимает участие в коммуникации только в том случае, если зайдет на доску проекта и нажмет на соответствующие карточки. Больше нет электронных ящиков, куда присылается любая информация, и вы получаете сообщение об одном проекте в то время, когда работаете над другим. Девеш назвал свое нововведение «рокировкой». Вы решаете, когда обсуждать проект, а не позволяете ему решать за вас, когда нужно это делать.

Новый рабочий процесс, внедренный предпринимателем, также избавил сотрудников от информационной перегрузки. Когда вся коммуникация оказалась привязана к карточкам, которые определяли конкретные связанные с проектом задачи, уменьшилось ощущение того, что рабочие задачи накапливаются. Если вы заходите на доску конкретного проекта, то принимаете участие в коммуникации. Если не заходите, нет никакого ящика, где копятся ожидающие ответа запросы и уведомления.

Когда мы говорим о разработке более эффективных рабочих процессов, минимизация отвлекающих факторов и перегрузка не единственное, что следует учитывать. В краткосрочной перспективе стоит ориентироваться на них, но в долгосрочной необходимо мониторить итоговые результаты: количество и качество ценной продукции, которую вы производите. Если говорить об организации, где занимаются интеллектуальной работой, это означает влияние новых рабочих процессов на размер прибыли. Если говорить об отдельно взятом сотруднике, нужно обратить внимание на скорость выполнения отдельных этапов работ или завершения проектов.