Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки
Шрифт:
Еще одно преимущество нового рабочего процесса в том, что он позволяет четко структурировать информацию, относящуюся к каждому конкретному проекту. Когда компания Девеша находилась во власти гиперактивного коллективного разума, эта информация была беспорядочно разбросана по письмам в почтовых ящиках многих сотрудников. Если данные аккуратно распределены по определенным колонкам, где к каждой карточке прикреплены соответствующие файлы и обсуждения, намного проще отслеживать прогресс по проекту и планировать дальнейшую работу.
Когда я увидел изображения досок в Trello, которые прислал Девеш, моя реакция, вероятно, напомнила состояние конкурентов Форда,
Довольно просто описать подобную радикальную смену рабочего процесса, но часто его сложно внедрить на практике, чтобы получилась единая система, где будут работать все сотрудники. Проблем множество: начиная от попыток определить, в каком направлении экспериментировать, до неудобств и дополнительных издержек. Далее в этой главе я приведу некоторые примеры из практики, когда принцип бережного распределения внимания был успешно внедрен в профессиональную или личную жизнь.
В главе 3 мы затронули ключевой вопрос: если гиперактивный коллективный разум настолько неэффективен, почему он так популярен? Как это ни парадоксально, по большей части мой ответ на этот вопрос имеет отношение к человеку, который считал продуктивность сотрудника умственного труда самой сложной задачей XXI века: Питеру Друкеру. Как я уже упоминал ранее, в 1950-х и 1960-х годах Друкер помогал деловым кругам осознать, что интеллектуальная работа становится ведущим сектором экономики. Один из его главных посылов — важная роль независимости. «Нельзя пристально и детально изучить научного сотрудника, — писал Друкер в 1967 году. — Он должен сам себя направлять» [118] .
118
Друкер П. Эффективный руководитель. — М.: Манн, Иванов и Фербер; Эксмо, 2014.
Друкер понял, что интеллектуальный труд требует высокой квалификации и творческого подхода. Его нельзя разделить на ряд повторяющихся операций, которые будут выполнять определенные сотрудники, как это было с ручным трудом. Не существует простого способа, позволяющего взять какую-то абстрактную задачу — например, разработку новой бизнес-стратегии или внедрение нового наукоемкого производственного процесса — и свести ее к последовательности отработанных шагов, которые можно бездумно выполнять.
Акцент на независимости оказал значительное влияние и играет важную роль в объяснении того факта, что гиперактивный коллективный разум упорно не хочет сдавать позиции. Я уже приводил доказательства в пользу того, что если вы позволяете сотруднику
И в этот момент мы оказываемся в тупике. С одной стороны, в интеллектуальной работе автономия нужна обязательно, это обусловлено ее сложным характером. С другой стороны, независимость порождает рабочие процессы наподобие гиперактивного коллективного разума. Чтобы успешно применять принцип бережного распределения внимания, мы должны избежать ловушки. Чтобы нам это удалось, начнем с того места, на котором остановился Друкер: проясним, что на самом деле означает независимость.
Будет лучше, если мы представим интеллектуальный труд как комбинацию из двух составляющих: выполнения работы и рабочего процесса. Первая составляющая — выполнение работы — описывает деятельность, в результате которой появляется ценный продукт интеллектуального труда: программист пишет код, журналист — пресс-релиз. Именно так с помощью ресурса в виде внимания мы создаем нечто полезное.
Второй компонент — это рабочий процесс, и его определение мы приводили в предисловии к этой книге. Он описывает, каким образом выявляются, распределяются, координируются и контролируются определенные задачи. Гиперактивный коллективный разум — это рабочий процесс, как и система управления проектами Девеша. Если в результате выполнения работы возникает определенный продукт, то рабочий процесс помогает структурировать труд сотрудников.
Как только мы понимаем, что эти два понятия относятся к совершенно разным вещам, мы легко избежим западни автономности. Когда Друкер делал акцент на независимости, он имел в виду выполнение работы, поскольку интеллектуальный труд часто слишком сложен, чтобы его можно было разбить на механически выполняемые действия. И напротив, не стоит доверять сотрудникам разработку рабочего процесса, поскольку наиболее эффективные схемы редко возникают сами собой. Рабочий процесс должен быть четко определен как часть алгоритма работы организации.
Если я управляю командой разработчиков, мне не стоит учить программистов, как именно им писать коды. Я должен думать о том, сколько кодов пишет каждый из них, каким образом отслеживается выполнение работы, как компания управляет базой программных кодов, кому из сотрудников организации дозволено вмешиваться в работу программистов и так далее. (Больше о радикальных и нетривиальных рабочих процессах для создателей программного обеспечения вы узнаете из описания примера из практики в сфере экстремального программирования в главе 7 .)
Подобное разделение мы наблюдаем на примере маркетинговой фирмы Девеша. Переместив управление проектами на доски Trello, предприниматель не налагал ограничений на то, как именно его сотрудники будут выполнять свои основные обязанности и разрабатывать и претворять в жизнь маркетинговые кампании. Он изменил только рабочие процессы, с помощью которых его персонал выполнял необходимые действия, включая процедуру контроля реализации проекта, способы передачи необходимой информации и получения ответов на вопросы. Девеш обновил рабочий процесс, но выполнение работы оставил на усмотрение своих квалифицированных сотрудников. Подобное разделение вы сможете наблюдать в большинстве практических примеров, которые я дальше приведу.