Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки
Шрифт:
Когда вы увидите, что с течением времени эти показатели улучшаются, то обретете уверенность и будете продолжать придерживаться новых методов работы. Немаловажно и то, что если в результате нововведений данные показатели ухудшаются, то у вас появляется явное доказательство, что вы перегнули палку и непреднамеренно мешаете той деятельности, которая имеет решающее значение для успешного ведения бизнеса. Ключ к решению задачи — найти способ свести к минимуму отвлекающие факторы и информационную нагрузку, сохранив возможность выполнять необходимые задачи.
Когда я рассказывал историю Девеша другим людям, занимающимся интеллектуальным трудом, разумеется, у всех возникали опасения. Представляя себе, как они откажутся от гиперактивного
Это важный фактор, поскольку он практически всегда присутствует, если вы пытаетесь применить принцип бережного распределения внимания. Как я уже отмечал, одно из объяснений того, что гиперактивный коллективный разум так прочно закрепился в наукоемком секторе, заключается в его удобстве на данный момент для тех, кто существует в созданной им системе. В ней нет никаких правил и сложностей. Если вам кто-то нужен — вы просто стучитесь в его электронный почтовый ящик. Практически любая альтернатива подобному рабочему процессу будет менее удобной, потребует больше усилий и приведет к краткосрочным проблемам в виде невыполненных заданий или долгого ожидания ответа. Этим объясняется то, что так много начинаний по реорганизации рабочего процесса, порожденных информационной перегрузкой, оборачиваются лишь небольшими изменениями — например, внедрением «этикета» деловой переписки. Благодаря неэффективным нововведениям люди стараются избежать трудностей, которые возникнут, если бросить вызов существующему засилью гиперактивного коллективного разума.
Представьте себе, что хотите кардинально реорганизовать свою работу или работу своей компании. Можно ли избежать неудобств, связанных с этими преобразованиями? Нет. Необходимо изменить свое мировоззрение и перестать бояться досадного дискомфорта. Хочу подкрепить свой совет примером. Давайте вернемся к промышленному сектору, где все понятно, в чем именно заключаются неудобства. Вообразите себе, какая ситуация складывалась на заводе в Хайленд-Парке во время радикальных экспериментов Форда с 1908 по 1914 год. Сначала казалось, что метод сборки автомобилей, который использует владелец завода, вполне рационален. Он придерживался того же процесса, который существовал уже десятилетия: автомобиль оставался неподвижен, а рабочие стояли вокруг, скрепляли болтами и подтачивали детали, ходили с ними в механическую мастерскую и обратно. В целом процесс сборки автомобиля напоминал процесс создания чего-то сложного: объект не двигается, а к нему постепенно прикрепляются детали.
Первая сборочная линия Форда, должно быть, стала кошмаром для его рабочих. Все выглядело неестественно. Для конвейера требовалось более сложное оборудование, которое имело обыкновение ломаться. Нет ничего проще и надежнее, чем взять бампер со склада и принести к неподвижно стоящей машине. А вот поставить кузов на конвейер, который будет двигаться с разной скоростью и проезжать мимо рабочего, которому необходимо прикрутить бампер к движущемуся автомобилю, — куда более сложный способ выполнить ту же операцию.
Появилось и специальное оборудование. Производственный процесс становится непрерывным благодаря специальным установкам, которые могут быстро выполнять задачи, требующие точности. Например, Форд изобрел сверлильный станок, который мог одновременно просверлить 45 отверстий в блоке цилиндров [119] . Но специальное оборудование не могло работать непрерывно. Рискну предположить, что в первые годы внедрения нововведений в Хайленд-Парке было немало досадных простоев, когда рабочие занимались настройкой и ремонтом громоздких станков.
119
Freeman, Behemoth, 123.
Еще
Подводя итог, можно сказать, что Генри Форд взял надежный и интуитивно понятный процесс производства автомобилей и заменил его на другой, более дорогой, требующий контроля и затрат, кажущийся неестественным, сопровождающийся частыми поломками, которые приводят к длительным простоям. Все это мероприятие не выглядит простым или логичным. Если бы вы в тот момент занимали руководящую должность на заводе Форда, трудились там рабочим или были инвестором, возможно, вы предпочли бы более надежный и менее разрушительный путь и решили бы повышать эффективность проверенного временем метода. Это был бы аналог внедрения этикета деловой переписки в современном мире.
Теперь мы, однако, понимаем, что подобные опасения оказались необоснованны, так как благодаря конвейеру Ford Motor Company стала одной из наиболее крупных и прибыльных корпораций в мире. Если говорить о производстве, убедить людей намного проще. Когда речь идет о заводе, понятно, что цель — это не простота и удобство и не попытка предотвратить неприятности, которые время от времени случаются. Цель — производить продукцию с наименьшими затратами.
И в самом деле, если вы почитаете книги, изданные в ХХ веке и предназначенные для руководящих работников, в них превозносится идея повысить эффективность работы благодаря способности освоить более сложные процессы. В книге Landmarks of Tomorrow («Вехи завтрашнего дня») Питер Друкер восхваляет «планомерное движение по непростому пути совершенствования, внедрения и применения» следом за подкованными исследователями и инженерами, благодаря чему компании смогут производить новую продукцию более высокого качества быстрее, чем когда-либо [120] . Аналогичным образом Джеймс Маккей в своем классическом бизнес-руководстве The Management of Time («Управление временем»), изданном в 1959 году, связывает умение быть на передовых позициях в современном мире со способностью постоянно экспериментировать в отношении методов работы и стоически противостоять возникающим сложностям: «Герой нашего времени тот, кто способен решать сложные проблемы, возникающие в результате все более быстрых преобразований… Это исключительно самобытный человек. Он приучил себя к тому, что необходимо впитывать знания и осваивать новые навыки. Он создает новые методы производства, маркетинговые стратегии и по-другому подходит к финансовой деятельности» [121] .
120
Peter F. Drucker, Landmarks of Tomorrow: A Report on the New “Post-Modern” World (New York: Harper Colophon, 1965), 31.
121
James T. McCay, The Management of Time (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1959), ix.
Если говорить о современном интеллектуальном труде, наша цель не просто смело двигаться вперед, справляясь с возникающими в результате трудностями, чтобы бизнес функционировал еще лучше, чем раньше. Мы по-прежнему говорим об «инновациях», но этот термин относится исключительно к товарам и услугам, которые мы предлагаем, а не к способам их производства. Если затрагивать последнюю тему, то бизнесмены основное внимание уделяют второстепенным факторам, таким как совершенствование управления компанией и постановка четких целей для повышения продуктивности работы. И мало внимания уделяется тому, как распределяются и выполняются задачи и анализируются результаты работы.