Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Саттон Роберт И.

Как и прочие компании, демонстрирующие стабильно высокие результаты на протяжении многих лет, McDonald’s экспериментирует с новыми идеями. В Инновационном центре компании близ Чикаго, например, непрерывно опробуются новые продукты, новые способы приготовления старых блюд, новые способы борьбы с очередями в заведениях, а также различные варианты реорганизации работы ресторанных кухонь. Аналогичные исследовательские лаборатории генерируют и проверяют на практике новые идеи в других странах, где есть рестораны McDonald’s. В настоящее время, например, McDonald’s проводит эксперименты по ускорению цикла изготовления знаменитой картошки-фри с нынешних 210 секунд до 65 секунд. Заметьте, эксперименты проводятся не только в стенах лабораторий. Тот же «Биг-Мак», явившийся миру в 1967 г., был создан и прошел первые испытания «в полевых условиях» – благодаря изобретательности Джима Деллигатти, управлявшего десятком заведений компании в Питтсбурге. Есть и другие примеры удачных экспериментов: скажем, изобретенный в Уругвае McHuevo (гамбургер с яйцом-пашот) или индийский Vegetable McNuggets (овощные «Мак-Наггетсы»), или новинка американских заведений – «Made for You» («Сделано для вас»), когда гамбургеры не держат на подогреве до момента заказа, а быстренько «собирают» при вас в момент, когда вы его заказываете. При этом подавляющее большинство новых идей отбраковывают. Такая судьба постигла на американском рынке гамбургер McLean (с пониженным содержанием жиров), а на британском – сэндвич с сыром и огурцами, получивший название McPloughman’s («Крестьянский Мак») [5] .

5

Watson, J. L., “Transnationalism, Localization, and Fast Foods in East Asia,” in Golden Arches East: McDonald’s in East Asia, ed. J. L. Watson (Stanford, CA: Stanford University Press, 1997), 1–76.

Что

до моих экстравагантных идей, то они высекают искру инноваций, поскольку каждая такая идея помогает компаниям добиться хотя бы одной из трех целей: 1) расширить применимость накопленных знаний; 2) увидеть старое в новом ракурсе; 3) сбросить путы прошлого. Это и есть три базовых организационных принципа новаторства, но как показывает табл. 1, их противоположности отлично подходят для организации повседневной деятельности. Этот контраст полезен не только тем, что помогает понять, откуда я черпаю мои экстравагантные идеи и почему они срабатывают, но и тем, что проливает свет на истинные причины, побуждающие столь многих управленцев по недомыслию брать на вооружение подходы, прямо противопоказанные новаторству.

Отклонение от стандартов – новые возможности

Компании, которые придерживаются испытанных методов, поступают благоразумно, устраняя отклонения от стандартов. Они делают то же, что и в прошлом, опираясь на опыт. Недаром специалисты по комплексному управлению качеством подчеркивают, что устранить погрешности, понизить затраты и повысить отдачу от имеющихся продуктов и услуг можно только за счет устранения малейших расхождений в действиях людей и механизмов [6] . Поэтому Intel, обязанная своим первенством в индустрии полупроводниковой электроники прежде всего производственному мастерству, применяет методику под названием Copy Exactly («Копируй точно»). Когда менеджеры Intel признают какую-нибудь идею стоящей, компания со скрупулезностью, граничащей с фанатизмом, добивается, чтобы на каждом предприятии Intel по всему миру новшество внедрялось единообразно до мельчайших нюансов. И по той же причине глава General Electric Джек Уэлч превратил в фетиш систему контроля качества «Шесть сигм», цель которой – свести отклонения от нормы до одного дефекта на каждый миллион повторяющихся производственных операций.

6

См., например, Deming, W. E. Out of the Crisis (Cambridge, MA: MIT Press/CAES, 1986) (На русском языке см.: Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2012); and Hackman, J. R., and R. Wageman. Total Quality Management: Empirical, Conceptual and Practical Issues // Administrative Science Quarterly 40 (1995): 309–42.

Борьба с вариациями и отклонениями от нормы имеет смысл, когда организация делает то же, что всегда, посредством проверенных временем методов, и это по-прежнему срабатывает. На предприятиях Intel до мельчайших подробностей известны все до единой операции по изготовлению компьютерного чипа, точно так же существуют четкие, подробно расписанные инструкции по пилотированию воздушных судов, по выполнению простейших хирургических операций вроде вправления грыжи и по проведению экскурсий по «Диснейленду». В таких сферах отступление от установленных правил редко заслуживает права называться креативностью; скорее это свидетельство невнимательности, некомпетентности или отъявленной глупости. Так, откровенной глупостью следует назвать поступок командира авиалайнера, выполнявшего рейс «Аэрофлота» № 593, когда он в нарушение всех инструкций вздумал посреди полета поучить своих детей управлять самолетом. Сначала он пустил в пилотское кресло дочь, затем своего 15-летнего сына. К несчастью, мальчик неловко повернул штурвал, от чего отключился автопилот, лайнер потерял скорость и начал заваливаться в боковую спираль, а экипажу так и не удалось выправить курс. В итоге он разбился, и все 75 человек, что были на борту, погибли [7] . Когда дело касается пилотирования воздушного судна или конвейерной сборки автомобиля Toyota Camry, неукоснительное следование установленному порядку действий обязательно. И одно из них – безопасность, сохранение человеческих жизней! В этом смысле компании, которые применяют многократно иcпытанные, хорошо зарекомендовавшие себя методы, действуют расторопнее и слаженнее, чем компании, опирающиеся на новые непроверенные знания [8] .

7

Fedarko, K. Russian Air Roulette: Service on Aeroflot Was Once Considered Just Riotously Bad. These Days, It’s Getting Downright Dangerous // Time, April 18, 1994.

8

Nemeth and Staw. Tradeoffs of Social Control and Innovation.

Когда же организация ставит перед собой цель развивать новаторство, ей необходимо разнообразие любого рода – в том, что делают, о чем размышляют и что производят ее сотрудники. Все те отступления от нормы, которые считались бы ошибками или нежелательными мутациями в системах, основанных на применении знакомых подходов к знакомой работе, становятся жизненными соками для инноваций. Сотрудники должны постоянно генерировать новые идеи, пускай даже эти идеи, подобно мутациям в растительном и животном мире, зачастую оказываются бесплодны и не получают распространения. Представление о том, что разнообразие необходимо для создания новых форм, безусловно, сложилось под влиянием эволюционного учения Дарвина. Биолог Стивен Джей Гулд объясняет, почему именно усиление, а не подавление многообразия вариантов ведет к совершенству не только в биологических, но и в социальных системах.

Совершенство – это единство различий, а не какая-то застывшая форма. Причем каждую позицию в пределах спектра может занимать либо совершенный, либо несовершенный элемент – и мы должны бороться за совершенство каждого из этих элементов. В обществе, которое движимо стремлением насадить однообразную заурядность везде, где прежде наблюдалось богатство вариантов, лишь признание и защита права на существование «другого» как естественной природной данности, могут обеспечить эволюцию любой системы [9] .

9

Gould, S. J., Full House: The Spread of Excellence from Plato to Darwin (New York: Harmony Books, 1996), 229–30.

Сотни ученых-бихевиористов заимствовали идеи и вносили свои поправки в теорию Дарвина [10] . Один из самых здравых выводов, который можно найти во всей этой обширной научной литературе, состоит в том, что категорическим условием креативности и инноваций являются несхожесть людей, знаний, характера деятельности и организационных структур. Психолог Дин Кейт Симонтон показывает в своих исследованиях, что проще всего объяснить причины торжества гения Моцарта, Шекспира, Пикассо, Эйнштейна да и самого Дарвина с эволюционных позиций, когда совершенство рассматривается как результат, проистекающий из «спектра различий». По сравнению со своими современниками эти выдающиеся творцы породили больше разнообразных идей и довели до конца

больше креативных проектов. Не то чтобы эти гении быстрее других добивались своих целей. Просто они успели сделать больше. И потому на их долю выпадало и больше побед, и больше поражений [11] . Впрочем, есть немало прославленных гениев, своим примером опровергающих эту тенденцию, но они, как правило, не оставляли такого же заметного следа в искусстве, как их более плодовитые коллеги по цеху. Талантливейший художник Ян Вермеер написал менее 50 полотен, и все примерно в одной манере. Он достиг исключительного совершенства, но невзирая на поразительную красоту его творений, дал искусству значительно меньше, чем Пабло Пикассо с его поразительной многоликостью.

10

См. Hannan, M. T., and Freeman J. Organizational Ecology (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1990); Campbell, D. T. Variation and Selective Retention in Sociocultural Evolution // General Systems 16 (1969): 69–85; McKelvey, B. Organizational Systematics: Taxonomy, Evolution, Classification (Berkeley: University of California Press, 1982).

11

Simonton, D. K., Origins of Genius: Darwinian Perspectives on Creativity (New York: Oxford University Press, 1999).

Исследования групп индивидов и организаций позволяют заключить, что разноплановость столь же важна для коллективного творчества. Новые идеи рождаются на свет, когда люди в группах и организациях по-разному мыслят, высказывают несхожие мнения, имеют разные интересы вне пределов организации, накапливают и постоянно применяют разнообразные технические знания [12] . Еще задолго до того, как академическое сообщество приступило к систематическому изучению инноваций, бытовало убеждение, что новшества возникают только из широкой палитры разнообразных идей. Томас Эдисон заметил однажды, что изобретателям требуется «куча хлама». При его лаборатории в Вест-Орандже (Нью-Джерси) имелись «основательно заполненная всякой всячиной кладовая и целая коллекция аппаратуры от предыдущих экспериментов, где можно было обнаружить «химикаты, динамо-машины, богатые запасы всевозможных материалов, причем не только груды железок, но и экзотические диковины, вроде моржовых клыков». Из этой «огромной груды барахла» Эдисон со своими сотрудниками и черпали исходный материал для изобретения всяких новшеств [13] .

12

Allen, T. J., Managing the Flow of Technology (Cambridge, MA: MIT Press, 1977); Allen, T. J., D. Cohen, “Information Flow in Research and Development Laboratories,” Administrative Science Quarterly 14 (1969): 12–19; DiMaggio, P., “Nadel’s Paradox Revisited: Relational and Cultural Aspects of Organizational Structure,” in Networks and Organizations: Structure, Form, and Action, ed. N. Nohria and R. G. Eccles (Boston: Harvard Business School Press, 1992); Hargadon, A., “Firms as Knowledge Brokers,” California Management Review 40 (1998): 209–27; Hargadon, A., and R. I. Sutton, “Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm,” Administrative Science Quarterly 42 (1997): 716–49; March. Exploration and Exploitation; and Nemeth and Staw. Tradeoffs of Social Control and Innovation.

13

Millard, A., Edison and the Business of Invention (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1990), 15.

Эволюционный подход означает, что вы придаете критическое значение разнообразию, ведь чтобы найти хотя бы несколько плодотворных идей, приходится перебрать и перепробовать массу идей бесплодных. По этой-то причине научный поиск в основном и сводится к проверке того, что в итоге проверки не выдерживает. Как высказалась по этому поводу Сьюзен Гринфилд, известный британский нейробиолог, «Осторожность – слово, куда более уместное в сексе, нежели в науке» [14] . Аналогичная философия помогает раскрыть секрет успеха финансовой корпорации Capital One, которую называют самой инновационной в мире компанией-эмитентом кредитных карт. Всего несколько лет назад все кредитные карты, в сущности, были близнецами, и можно было, не раздумывая, выбрать любую – для всех предусматривались годовая плата за обслуживание в $20 и процентная ставка в 19,8 % годовых! Capital One стала первой, кто предложил тысячи различных кредитных карт с разнящимися процентами и лимитами, предназначенных для потребителей с самыми разными взглядами, увлечениями и жизненными обстоятельствами: «Там, у себя, они что только ни придумывали с допустимыми лимитами по картам, с наградами за наезженные мили, с дизайном и даже с цветом конвертов для почтовой рассылки уведомлений. Они пробовали самые разные способы удерживать клиентов и наказывать недобросовестных должников. В сущности, они превратили Capital One в один нескончаемый эксперимент». Например, за один только 2000 г. компания провела 45 000 экспериментов. Шаг за шагом Capital One сужала фокус, адресуясь все более и более узким целевым аудиториям – например, разработала «платиновую MasterCard для любителей пешего туризма, со средним достатком, ездящих на автомобилях Saturn». Большинство новых идей на поверку оказывались несостоятельными, но упорство и непрерывное обучение на собственном опыте привели к тому, что счета кредитных карт компании Capital One превышают $30 млн [15] .

14

Anton, T., Bold Science (New York: Freeman, 2000), 48.

15

Surowiecki, J., “The Credit Card Kings,” The New Yorker, November 27, 2000, 74.

Такая же картина наблюдается и в индустрии детских игрушек. Об этом хорошо известно Брендану Бойлу – основателю и главе студии дизайна игрушек Skyline в составе фирмы по проектированию дизайна новых товаров IDEO в Пало-Альто (Калифорния). Бойл утверждает, что инновационные компании нуждаются в широкой гамме идей и что реального успеха можно добиться только при высоком проценте неудач. Сам Бойл и его коллеги-дизайнеры бережно собирают идеи, которые выдвигаются в ходе мозговых штурмов или возникают во время неформального общения. Skyline продает и лицензирует концепции дизайна игрушек, которые затем производят и поставляют на рынок такие компании-гиганты, как Mattel и Fisher-Price. Бойл утверждает, что Skyline (у которой и десятка сотрудников не наберется) в 1998 г. выдала порядка 4000 идей для новых игрушек, из них 230 были выбраны для создания прототипа. В итоге из этих 230 идей проданы были всего 12. Такой показатель «выхода» составляет примерно треть процента от общей массы выдвинутых идей и 5 % от идей, оцененных как перспективные. Бойл пояснил также, что процент успеха в Skyline, наверное, еще ниже, поскольку некоторые из игрушек, которые у них покупают компании, так и не доходят до рынка, а из тех, что все же доходят, лишь незначительный процент обеспечивают высокий объем продаж [16] . По словам Бойла, «ни одна толковая идея не посетит тебя без кучи дрянных идей. В нашем деле никогда нельзя заранее сказать, какая из идей лишь отнимет время, а какая обещает стать новой Furby» [17] .

16

Brendan Boyle, interview by Robert Sutton at Skyline Toys // Palo Alto, July 26, 1999.

17

Furby (Ферби) – популярная интерактивная игрушка в виде смешной зверушки, которая реагирует на свет, реагирует, когда ее кормят, качают и переворачивают с боку на бок, урчит, смеется, целуется, танцует и поет колыбельную песню. – Прим. пер.