Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Шрифт:
А потому, чтобы поддержать инновации, опытные руководители должны оберегать – а иногда и изолировать – новаторов. Для этого могу предложить меню из шести зачастую перекрывающихся тактик, которые вы можете использовать и при надобности подкорректировать. Не случайно, что эти тактики предназначены в первую очередь для руководителей команд и управленцев высокого ранга. В принципе, эти тактики могут использовать все новаторы, однако общение с внешним миром обычно относится и должно относиться к компетенции начальства. Как формулирует эту мысль Генри Минцберг, «лишь наполовину шутит тот, кто определяет менеджера как особу, которая принимает посетителей, чтобы остальные могли спокойно заниматься своим делом» [275] .
275
Mintzberg, H. “The Manager’s Job: Folklore and Fact,” Harvard Business Review (1990) July – August: 49–61.
1) Укажите
Если у вас достаточно полномочий и мужества, то эффективный способ отваживать незваных гостей – указать им на дверь на том основании, что у вас нет на них времени, что вы не заинтересованы или не имеете возможности общаться с ними. Например, лауреаты Нобелевской премии часто обнаруживают, что шумиха с публичными поздравлениями и чествованиями, особенно по контрасту с предшествовавшими десятилетиями работы в уединении и безвестности, отвлекает их от умственной деятельности. А некоторые вырабатывают свои методы борьбы с отвлекающими факторами, которые создает им слава. Так, Нобелевский лауреат Френсис Крик для ответа на многочисленные просьбы и обращения использовал стандартное письмо следующего вида [276] :
276
Gleick. Genius, 382.
Д-р Крик благодарит Вас за Ваше письмо, однако сожалеет, что не имеет возможности принять Ваше любезное приглашение:
выслать автограф
предоставить фотографию
излечить Ваше заболевание
дать интервью
выступить на радио
выступить на телевидении
произнести речь на обеде
дать рекомендацию
помочь Вам с Вашим проектом
ознакомиться с Вашей рукописью
прочитать лекцию
посетить конференцию
председательствовать
выступить редактором
написать книгу
Обратите внимание, что данная тактика годится только в тех случаях, когда у вас достаточно веса и влияния, чтобы позволить себе такое обхождение с просителями. Всего этого было в достатке у Стива Джобса, когда он словно наседка оберегал разработчиков Macintosh; и разумеется, он только приветствовал их проделку, когда они подняли пиратский флаг над зданием, где работали, в знак того, что бросают вызов остальным в Apple. Кстати, президент Sony Норио Ога, хотя и без таких экспансивных проявлений, но тоже весьма жестко и недвусмысленно потребовал, чтобы никто в компании не совал носа в дела разработчиков Sony PlayStation.
2) Научитесь не замечать их
Если вам не хватает власти или полномочий или вы предпочитаете не пускать их в ход, чтобы выпроводить непрошеных гостей, можно применить другую тактику – пойти на небольшой самообман и сделать вид, что они интересуются не вами и что их речи к вам не относятся. Если научитесь проделывать это тактично, не оскорбительно для пришедших, эта стратегия поможет избегать ненужного внимания, критики или советов, что могло бы отвлечь вашу команду от более насущных задач или еще того хуже, расстроить ваших подопечных, если они сочтут, что сказанное в их адрес не соответствует действительности, несправедливо или исполнено злого умысла. Как показывают неприятности Wallace Pipe, даже самое лестное для вас внимание от людей, движимых самыми благими намерениями, следует категорически игнорировать, если оно отвлекает вас от более важных дел. Психолог Ричард Лазарус отмечает, что бывают времена, когда отрицание реальности способствует благополучию и принятию решений. Иногда отрицание фактов губительно, например, когда онкологический больной не желает признать себя таковым и лечиться. В то же время Лазарус показывает, что отрицание – здравый выбор, когда помогает отключить внимание от причиняющих страдания обстоятельств, если страждущий не властен над ними. Когда человек прикован мыслями к источнику страданий и растрачивает на переживания душевные силы, он тем самым подавляет свою способность справляться с обстоятельствами, которые в его власти [277] . Это означает, что менеджеры могли бы с пользой применять такого рода механизмы защитного отрицания, чтобы оградить себя от всего, что может отвлекать их от сосредоточенной работы – от беспочвенных страхов, боязни бедствий, предотвратить которые они бессильны, и даже от мыслей о близких людях и всевозможных развлечениях.
277
Lazarus, R. S. “The Costs and Benefits of Denial,” in Stress and Coping: An Anthology, ed. A. Monat and R. S. Lazarus. (New York: Columbia University Press, 1985), 154–73.
Возьмем, например, Джона Рида, более 15 лет занимавшего пост генерального директора в Citibank (ныне Citigroup). Хотя его достижения в этом качестве получили неоднозначные оценки, Рид внедрил в банке ряд инновационных перемен, в частности общенациональный маркетинг кредитных карт, установку банкоматов в отделениях банка по всему миру, распространение услуг банка на развивающиеся
Аналогичный подход применял ныне покойный Герберт Саймон, профессор психологии из Университета Карнеги – Меллон. Саймон – лауреат Нобелевской премии по экономике, один из основоположников учения об искусственном интеллекте, признан одним из самых одаренных специалистов в области бихевиоризма. Саймон никогда не читал газет и не смотрел телевизор, чтобы узнать новости. Он говорил, что если произойдет нечто действительно важное, кто-нибудь обязательно расскажет ему об этом, так что не стоит попусту тратить время на прессу. Он даже высказал этот тезис в речи перед Национальной ассоциацией редакторов газет, что присутствовавших, разумеется, не порадовало. «Я сэкономил себе колоссальное количество времени с 1934 г., когда впервые проголосовал на выборах», – заявил Саймон газетным редакторам и добавил, что благодаря этому у него оставалось больше времени на научные исследования [278] .
278
Из личной беседы Герберта Саймона с Марком Фишманом 12 декабря 2000 г. Эта же мысль высказана в книге Г. Саймона: Simon, H. “Information Can Be Managed,” Think 33 (3), (1967): 8–12.
3) Избегайте посторонних – а если не получается, то не обсуждайте с ними свою работу
Взаимосвязанная с вышеупомянутой стратегия – избегать посторонних. Нет ничего проще, чем игнорировать тех, с кем никогда не встречаешься. Уклониться от встречи – более вежливый и менее обидный способ отделаться от незваных гостей, чем в глаза попросить их вон. В этом одна из главных причин, побудивших Microkids из Data General уединиться для работы над проектом Eagle, и ядерных физиков для работы над «Манхэттенским проектом», и инженеров Sony, когда они разрабатывали PlayStation. И точно так же искали уединения авиаконструкторские группы под началом Келли Джонсона в авиастроительной корпорации Lockheed. Именно Келли Джонсону мы обязаны этим любопытным термином – «кабинет скунса». Так Келли Джонсон называл особый режим, установленный для элитарных групп авиаконструкторов, которые в уединении трудились над разработкой высотных самолетов-разведчиков U-2 и SR-71 Blackbird («Черный дрозд»). Если уж не удается совсем исключить контакты с посторонними, то лучшее, что можно сделать – не упоминать, над чем вы работаете. Вот, например, какие инструкции получили «Микро-малышки»: «За пределами группы даже не произносить слово Eagle» и «Помимо членов группы ни с кем никаких разговоров не вести» [279] . Разумеется, речь не о том, что запрещено разговаривать вообще со всеми, кто не входит в группу. Требуется избегать разговоров с теми, от кого больше вреда, чем пользы. Я выступаю не за тотальную изоляцию от мира, а за избирательный подход в решении вопроса, кому можно рассказывать о работе, а кому нет. Майкл Шраге раскрывает механизм избирательного подхода, осуществляемого в одной высокотехнологичной компании:
279
Kidder, T. The Soul of a New Machine, 60.
Народ счастлив демонстрировать свои рабочие прототипы – пока дело не дойдет до зрителей уровня вице-президента. А тогда в силу вступает неписаный принцип «никогда не показывай дуракам неоконченную работу». Топ-менеджеры находят для себя слишком затруднительным узреть за грубо сработанным прототипом образ конечного продукта, и нередко отметают толковые идеи из-за того, что воспринимается ими как неадекватное функционирование рабочей модели. В итоге многие инженеры скрывают от высшего руководства наиболее смелые свои разработки до того момента, пока не доведут их до ума [280] .
280
Schrage, M. Serious Play (Boston: Harvard Business School Press, 1999), 88.
Если следовать совету Шраге, то главная трудность – определиться, кто есть «дураки» в каждый отдельный момент инновационного процесса. Важно, однако, помнить, что без тех, кого сегодня вы причисляете к категории «дураков», у вас может не быть успеха завтра. В случае с компанией, о которой рассказывает Шраге, пока высшее руководство не одобрит «надлежаще отточенного» прототипа, ни один продукт не получит путевки в жизнь.
4) Переключите их внимание на что-нибудь другое