Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Саттон Роберт И.

Как предполагает данная тактика, дабы отвлечь внимание визитеров от инновационных разработок, необходимо подсунуть им для обсуждения какие-нибудь интригующие темы или привлечь на какое-нибудь интересное мероприятие. Опытные политики прибегают к такой тактике, чтобы не позволить репортерам задавать щекотливые или трудные вопросы. Президент Рональд Рейган нередко пускал в ход шутки из той поры своей жизни, когда был актером и спортивным комментатором на радио, в явных попытках не допустить, чтобы репортеры затрагивали или муссировали неприятные или щекотливые темы [281] . К похожим уловкам нередко прибегают и менеджеры, чтобы оградить инновационные разработки от пристального внимания своих более высокопоставленных коллег или журналистов.

281

Hertsgaard, M. On Bended Knee: The Press and the Reagan Presidency (New York: Schocken Books, 1989).

Вот что выяснил профессор университета INSEAD в Фонтенбло (Франция) Чарльз Галуниц в беседе с менеджером проектных разработок некой IT-фирмы. Тот опасался,

что внимание высокопоставленных руководителей фирмы будет сбивать с рабочего настроя и сковывать действия его подчиненных, которые проектировали в то время некое периферийное компьютерное оборудование. Менеджер не сомневался, что если старшие управляющие вдруг заинтересуются проектом, то начнут требовать более частых отчетов, будут напрашиваться на демонстрацию рабочих моделей и к тому же не преминут дать массу (ошибочных) рекомендаций, что негативно отразится на темпе, творческом уровне и качестве процесса разработки этого критически важного продукта. По его словам, подобное многократно происходило в прошлом и с ним самим, и с другими менеджерами по разработкам. Своих подопечных он защищал тем, что отвлекал внимание высшего руководства на продукты второстепенной важности, зато более внушительные с виду. И еще: чтобы уменьшить «ажиотаж» вокруг ключевого проекта, он начинал презентации для высших руководителей с других, менее значимых проектов и вел дело к тому, чтобы оставалось как можно меньше времени на обсуждение проекта, который представлялся ему критически важным. Этот менеджер рассказал Галуницу, что когда дело доходило до этого заветного, но с виду вполне посредственно проекта, у топ-менеджеров уже не оставалось времени на обстоятельное обсуждение, а кроме того, у них накапливались усталость, так что можно было не опасаться сколько-нибудь серьезного «разбора полетов». В итоге начальство обычно ограничивалось тем, что выражало прохладный пессимизм по поводу (в конечном итоге чрезвычайно успешного) продукта и спокойно отбывало по своим делам [282] .

282

Galunic, C. D. “The Evolution of Intracorporate Domains: Divisional Charter Losses in High Technology, Multidivisional Corporations,” (Ph.D. diss. Palo Alto, CA: Stanford University, School of Engineering, 1994).

5) «Тень на плетень», или Никакой конкретики!

Значение ясности в организационных коммуникациях слишком переоценивается, во всяком случае, так утверждают некоторые исследователи [283] . По их мнению, неопределенность – это полезный компромисс между полным умолчанием, которое обычно воспринимается как тревожный признак, что вам будто бы есть что скрывать, и полной ясностью, чреватой тем, что те, кто не согласен или бессилен что-то изменить, могут почувствовать себя исключенными из игры. Если дальнейшие шаги сформулированы однозначно и конкретно, это не позволит вам действовать гибко, если понадобится что-то изменить – поскольку будет считаться, что курс действий жестко задан. Ввиду этого указанные исследователи подчеркивают, что стратегическая неясность благоприятствует проявлению гибкости.

283

Eisenberg, E. M. “Ambiguity as a Strategy in Organizational Communication,” Communication Monographs 51 (1984): 227–42.

Политические лидеры печально известны натужными стараниями напустить тумана, чтобы на дальнейшее обеспечить себе большее пространство для маневра. Хотя пресса частенько обвиняет их в отсутствии четкой позиции, эта их туманность в высказываниях может сослужить добрую службу обществу (и им самим), когда возникает необходимость скорректировать провальный политический курс. С другой стороны, когда политическая риторика лишена неопределенности, когда расставлены все точки над i, перемены производить куда труднее, и попытка изменить что-то может стоить политику карьеры. Вспомните решение президента США Джорджа Буша повысить налоги, принятое незадолго до президентских выборов 1992 г. А ведь эти меры были продиктованы необходимостью поддержать государственный бюджет, сокращавшийся под действием наступавшего экономического спада 1989–1993 гг., а также благим намерением замедлить рост государственного долга. И хотя повышение налогов по всему выглядело решением вполне благоразумным, из-за предшествующей категоричности высказываний Буша (например, его знаменитое «Читайте по моим губам, новых налогов не будет») принять и провести в жизнь это решение Бушу оказалось намного сложнее, чем если бы он высказывался более неопределенно. А кроме того, Бушу пришлось вступить в президентскую гонку 1992 г. в положении, когда доверие к нему уже было подорвано.

Таким образом, стратегическая неопределенность является одним из инструментов, позволяющих оградить инновационную деятельность от излишнего внимания. Неопределенность может и ослабить эффекты социальной фасилитации, ведь коль скоро инициаторы всяческих ревизий и проверок не знают в точности, над чем работают, размышляют и что планируют члены организации, они не смогут выдать ничего более вразумительного, чем самые общие рекомендации и непродуманные советы, а их можно и не принимать в расчет.

6) Проявите занудство

Компании, группы разработчиков и отдельные индивиды часто приковывают к себе повышенное внимание, поскольку выглядят в глазах публики захватывающе интересными. Отсюда следует, что руководитель инновационной компании (или группы), чтобы уйти из-под прожектора общественного внимания, должен стать менее интересным для окружающих. Если делать это с умом, интерес к вам тотчас угаснет (кому интересен начальник-зануда?), что поубавит рвения у желающих отслеживать прогресс вашей работы, требовать подробностей и обрушивать на вашу голову разного рода советы и рекомендации (не исключено, что малокомпетентные). Так что невзирая на всеобщее признание многочисленных выгод коммуникабельности как одного из главных управленческих качеств, бывают времена, когда для компании

или группы лучше всего поддерживать впечатление занудной и скучной. Наверняка вы представляете себе, как это сделать. Припомните самых занудливых учителей, какие только вам встречались. Изъясняйтесь туманно и непонятно. Говорите медленно. Никогда не меняйте ни слова в своей презентационной речи, всякий раз говорите одно и то же. Используйте длинные фразы, перегруженные придаточными предложениями. Избегайте зрительного контакта с аудиторией (собеседниками), все время смотрите в сторону. Вдавайтесь в пустяковые, малосущественные детали. Говорите бесцветным, невыразительным языком. Говорите о скучных предметах, прибегайте к невразумительным, чрезмерно витиеватым примерам, чтобы собеседнику было труднее уследить за вашей мыслью и понять, в чем, собственно, состоит ваша точка зрения.

В результате даже те, кому действительно было бы интересно послушать вас, вполне возможно, не смогут вынести ваших речей. А если у них и появится возможность поговорить с вами – а тем самым с людьми, которых вы стараетесь оградить от досужего внимания, – они несолоно хлебавши уберутся восвояси, чтобы отвлекать своими разговорами кого-нибудь более общительного. Судя по всему, некоторые люди и группы, хотя и вовсю пользуются благами собственной занудности, но сами о том не подозревают. Уверяю вас, некоторые из самых работоспособных и прозорливых исследователей, каких я знаю, по натуре личности чрезвычайно скучные. Думаю, потому-то они и успевают делать так многое, что их не осаждают визитами и приглашениями выступить с речью. Хотя некоторые индивиды и группы пользуются выгодами от занудности своего начальства, эту идею мне навеяло интервью, проведенное мною несколько лет назад с генеральным директором компании, фигурирующей в списке Fortune 500. Он долго и нудно рассказывал, почему его компанию следует оградить от чрезмерно пристального внимания. Впечатленный мудростью и тактичностью его поступков, я осознал, что способность быть занудным – это важное, хотя и недооцениваемое качество для успешного управления инновациями.

Вот что рассказал мне этот человек. Он был приглашен выступить с речью перед престижной аудиторией представителей национальной прессы вскоре после того, как он принял бразды правления компанией. Его первым побуждением было отклонить приглашение, поскольку компания переживала тяжелые финансовые трудности и торговала продуктами, на его взгляд, крайне ущербными. Но когда они с пиар-директором обсудили приглашение подробнее, то пришли к выводу, что это будет отличная возможность умерить настойчивый интерес СМИ к компании и к нему, ее генеральному директору. Оба считали, что пресса чересчур злоупотребляла вниманием к персоне предыдущего гендиректора, и хотели, чтобы в течение года или около того СМИ как можно меньше интересовались компанией, пока она не представит на рынок кое-какие впечатляющие продукты, находившиеся в то время в стадии разработки. И тогда эти двое решили, что в их положении наилучшей стратегией будет принять приглашение, однако доклад должен быть на скучнейшую тему и как можно более нудным (говорить следовало сухо, напичкать текст фактами и цифрами, и как можно чаще использовать форму страдательного залога). После этой достопамятной речи национальная пресса растеряла интерес к компании, что и позволило моему собеседнику и другим топ-менеджерам всецело сосредоточиться на разработке продуктов вместо того, чтобы бодаться с репортерами, как это бывало в прошлом.

Здоровый баланс между открытостью и закрытостью

Как вы помните, эту главу я начал с тезиса, что необходимость ограждать инновации от некоторых персон в некоторые времена вовсе не означает, что весь инновационный процесс должен происходить за плотно закрытыми дверями. В сущности, общее правило таково, что открытость способствует инновациям, а закрытость – сдерживает их. Не берусь изобразить вам линейную диаграмму, из которой точно было бы понятно, кому и когда открывать доступ к инновациям, а когда воздерживаться от этого. Уж слишком неоднозначен инновационный процесс. Однако возможно определить периоды, когда инновационные работы лучше всего сделать открытыми, а когда, наоборот, закрытыми для посторонних. Я показываю это на протяжении всей книги. Один из периодов требует дополнительных пояснений: я предлагаю, чтобы группы разработчиков привлекали больше внимания со стороны, когда применяют знакомые, особенно прочно освоенные методы работы для продуцирования инновационных результатов.

Может показаться, что эта рекомендация противоречит результатам исследований эффекта публичности, о котором говорилось в начале главы. Однако на глазах у посторонних трудности возникают, только если вы осваиваете что-то новое или применяете малознакомые вам действия. Когда для получения инновационного результата применяются знакомые навыки и методы, наличие публики скорее стимулирует, нежели подавляет инновации, поскольку способствует приливу энергии и концентрации сил на выполнении хорошо знакомых действий. Именно это и происходит в фирме IDEO, где многоопытные инженеры-разработчики практикуют вариации одних и тех же приемов – наблюдение за пользователями, мозговые штурмы, быстрое создание опытных образцов – для конструирования оригинальных дизайнов. Ремарка одного инженера «мозговые штурмы – это наша культура, а быстрое макетирование – наша религия» подсказывает нам, что эти приемы практикуются постоянно, день за днем. Так что опытные проектировщики IDEO должны были натренироваться выполнять их в присутствии аудитории – пускай даже критически настроенной – по крайней мере ничуть не хуже, чем в отсутствие посторонних. Именно поэтому IDEO позволила съемочной группе ежевечерней информационной программы Nightline [Вечерней строкой] телекомпании «Эй-би-си» в течение недели фиксировать на камеру каждое действие инженеров в процессе разработки тележки для магазинных покупок; по этой же причине сотрудники IDEO не подкачали, когда на глазах у репортера ежедневной газеты San Jose Mercury проводили мозговые штурмы и быстро изготавливали действующие макеты в процессе работы над держателем для велосипедной фляги; и все по той же причине IDEO в рабочем порядке допускает клиентов на свою «кухню», чтобы те могли участвовать в сеансах мозгового штурма. В общем, было бы непозволительным упрощенчеством полагать, будто оценивающие взгляды чужаков губительны для инноваций; нет, они становятся помехой, только когда вы обучаетесь чему-то новому.