Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Саттон Роберт И.

Как уже говорилось, исследования в области психологии, скажем, работы психолога из Гарвардского университета Эллен Лангер, указывают, что мозг имеет склонность повторять то, что человек делал в прошлом, особенно если те его действия были успешны. Как показали эксперименты, если человек произвел какое-либо действие хотя бы единожды и не имел оснований усомниться в его результатах, данное действие впоследствии будет им автоматически повторяться раз за разом. Эта способность действовать «на автомате» является одной из главных причин, почему человеческим существам удается добиваться столь многого. Проблема, однако, заключается в том, что подобное «бездумное поведение» сохраняется и проявляется, даже когда оно работает во вред продуктивности. Если человек изначально не научился правильно выполнять какое-либо действие или если изменились обстоятельства, ему требуется «осмысленный» анализ своих действий, чтобы выполнять их должным образом. Изобретать новые применения старым идеям и комбинировать их с новыми способами невозможно, если не переключить умственные шестеренки с автоматического мышления на аналитическое [301] .

301

Langer E. J. “Minding Matters: The Consequences of Mindlessness-Mindfulness,” in Advances in Experimental Social Psychology, ed. L. Berkowitz (New York: Academic Press, 1989), 137–73.

Еще одна причина, почему многие компании опираются на устаревшие методы и технологии в том, что те, кто стоит на их страже, как правило, занимают более высокое положение, чем те, кто ратует за новые, более

прогрессивные методы. Ведь это былые успехи позволили старой гвардии занять столь высокое положение и получить полномочия распоряжаться ценными ресурсами компании, и старая гвардия пускает их в ход, чтобы не дать подняться сотрудникам с более передовыми взглядами. Так было с «отцом» игровой приставки Sony PlayStatin Кеном Кутараги. Его работа над цифровыми технологиями, в итоге использованными в данном продукте, постоянно стопорилась по той причине, что целый сонм более авторитетных начальников и технологов горой встали на защиту аналоговых технологий, которые были глубоко укорененной традицией компании. Кутараги прилагал неимоверные усилия, чтобы привлечь в свою команду специалистов и ресурсы, но из-за могущественных недругов его работа то и дело замирала. Один из топ-менеджеров Sony даже предупредил Кутараги: «Я слышал, что вы хотите развивать цифровую технологию; вы ни в коем случае не должны даже словом обмолвиться об этом в Sony. Тогда вас немедленно переведут. Это не подлежит обсуждению. В Sony это табу» [302] .

302

Asakura R. Revolutionaries at Sony (New York: McGraw-Hill, 2000), 17.

Давнишние методы столь живучи еще и потому, что компания повторяет действия, которые, как выяснилось, принесли ей успех. Она становится все более искусной в применении обеспечивающей успех технологии… Этот процесс ведет к бесконечному циклу прирастающей компетентности. Новые идеи не пробуются, а если и пробуются, то дают худший результат, чем уже имеющиеся технологии (поскольку те и другие находятся в неравных конкурентных условиях) [303] .

Этот своеобразный «парадокс успеха» – когда «ключевые компетенции часто превращаются в ключевые причины регресса» – досконально исследован, результаты особенно подробно изложены в книге Майкла Ташмана и Чарльза О’Рейли «Побеждать за счет инноваций» (Winning Through Innovation), а также в ставшей бестселлером книге Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора» [304] . В этих исследованиях показано, как некогда успешные компании и даже целые отрасли, попавшись в западню успеха, утрачивают способность переключаться с устаревших технологий и бизнес-моделей на самые передовые «подрывные инновации». На примерах из реальной практики бизнеса – успехов Kodak в области химической фотобумаги, компании Smith-Corona по производству пишущих машинок, доминирующего положения швейцарского консорциума SSIH на рынке механических часов и отрасли по производству компьютерных дисководов – авторы упомянутых исследований показывают, что некогда успешные технологические инновации нередко побуждают компании приобретать оборудование, взращивать культуру, нанимать и обучать персонал и проводить политику, которая «парализует инновации» и ведет к «непрерывному совершенствованию, которое на самом деле завлекает организацию в ловушку прошлого» [305] .

303

March J. G. “Three Lectures on Efficiency and Adaptiveness in Organizations,” Swedish School of Economics, Helsinki, Finland, 1994, 53.

304

Кристенсен К. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

305

Tushman, M. L., P. C. Andersen, and C. O’Reilly III “Technology Cycles, Innovation Streams, and Ambidextrous Organizations: Organizational Renewal Through Innovation Streams and Strategic Change,” in Managing Strategic Innovation and Change, ed. M. L. Tushman and P. C. Andersen (New York: Oxford University Press, 1996).

Как забыть былые успехи?

Существует ряд способов, помогающих компаниям не попасть в ловушку успеха. Сначала я расскажу о проверенных средствах. Затем, следуя духу книги, предложу свои собственные, более экстравагантные способы.

Самый тривиальный способ порвать со своим успешным прошлым, предлагаемый Кристенсеном в «Дилемме инноватора», – это учредить новую компанию или новое подразделение. Так поступают многие компании – они порывают с устоявшимися технологиями и бизнес-моделями посредством образования новых подразделений, автономно действующих компаний и совместных предприятий. Именно поэтому одна из ведущих розничных сетей Wal-Mart решила учредить интернет-компанию Wal-Mart.com в Пало-Альто, штат Калифорния, при содействии базирующегося в Кремниевой долине венчурного фонда Accel Partners в январе 2000 г. Сначала Wal-Mart предприняла попытку организовать продажи через Интернет, действуя из своей штаб-квартиры в Бентонвилле, штат Арканзас. Но после того, как наметилось значительное отставание от конкурентов, которые продавали свои продукты онлайн (таких как Amazon.com) и были сорваны запланированные сроки обновления сайта к рождественскому сезону 1999 г., было решено создать новую компанию. Такое решение преследовало двоякую цель: во-первых, избежать конфликтов, отчетливо наметившихся, едва только компания попыталась запустить интернет-бизнес, который явно шел вразрез с традициями, считавшимися залогом успеха продаж через традиционные невиртуальные магазины, а во-вторых – переселить бизнес поближе к Кремниевой долине.

Во многом аналогичная стратегия – учредить новое подразделение и всячески побуждать и подстрекать его сотрудников игнорировать корпоративный кодекс. Проще всего добиться этого, если расположить этот отдел подальше от руководства, чтобы ревнителям корпоративного кодекса было затруднительно насаждать старые методы в новом бизнесе. Именно по этой причине автозаводу Saturn определили место в Спрингхилле, штат Теннеси, за тысячу миль от Детройта, где располагается штаб-квартира General Motors. Отчасти в силу этой удаленности, а отчасти благодаря не имевшему прецедентов сотрудничеству между генеральным директором Роджером Смитом и официальным представителем объединенного профсоюза UAW [306] Дональдом Эфлином новое предприятие сумело перешагнуть через традиционную вражду, издавна сложившуюся у GM с этим профсоюзом [307] . Автопредприятие Saturn долгие годы служило для автопромышленности Соединенных Штатов образцовой моделью сотрудничества между корпоративным руководством и профсоюзом. Вот пример: Гэри Хай, директор по управлению персоналом в Saturn, прежде чем получить этот пост, прошел собеседование с четырьмя представителями работодателя – двумя менеджерами GM и двумя рабочими GM, состоявшими в профсоюзе UAW. Позже он признался, что во время собеседования не мог определить, кто из интервьюеров представлял руководство, а кто профсоюз, поскольку всех четверых волновал исключительно вопрос обеспечения успеха всему предприятию Saturn в целом [308] .

306

United Automobile, Aerospace and Agricultural Implement Workers of America, сокр. UAW – Объединенный профсоюз рабочих автомобильной и авиакосмической промышленности и сельскохозяйственного машиностроения США. – Прим. пер.

307

Pfeffer, J., and R. I. Sutton. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action (Boston: Harvard Business School Press, 2000).

308

Интервью с Гэри Хаем, директором подразделения совершенствования человеческих ресурсов, компания People Systems, Saturn Corporation, Детройт, Мичиган, 25 марта 1998 г.

А вот

еще пример. Ричард Хэкборн из Hewlett-Packard привел к успеху разработку и продажи принтеров для персональных компьютеров, перебазировав профильные подразделения подальше от Пало-Альто, где находится штаб-квартира компании. Когда Хэкборн предпринял первую попытку уговорить традиционалистов в руководстве HP открыть продажи принтеров, те отвергли предложение из-за слишком низкой маржи прибыли, которая, по их мнению, низвела бы продукт компании до уровня потребительских товаров. Был даже момент, когда группа топ-менеджеров настаивала на продаже только тех моделей принтеров, которые совместимы с компьютерами HP, хотя процентная доля компании на рынке персональных компьютеров была крайне незначительна. И тогда Хэкборн вместе с группой менеджеров-единомышленников, прозванных ковбоями Дика, открыли магазин в Бойсе, штат Айдахо, вдали от корпоративной штаб-квартиры, чтобы отделаться от диктата всегдашней практики Hewlett-Packard. «Разрыв с системой принес Дику успех. Он никогда ни на что не спрашивал позволения. Скорее он мог извиниться после, когда факт уже свершился», – говорит генеральный директор Network Appliances Дэн Уорменховен, на протяжении пяти лет работавший с Диком Хэкборном в 1980-х гг. [309] На момент написания этих строк принтеры HP (особенно струйные) обеспечивают 50 % продаж компании и 75 % ее прибылей.

309

Burrows P. and P. Elstrom. HP’s Carly Fiorina: The Boss // Business Week, August 2, 1999.

Новые компании или подразделения размещают вдали от головного офиса, чтобы проще было разорвать цепи, привязывающие вас к прошлому вашей компании. Подобная практика облегчает новоиспеченным компаниям (или подразделениям) две задачи: строить новое будущее и препятствовать возврату к прошлому. Вы поспособствуете успеху на этих двух фронтах, если предложите тем, кто готов перейти в новую компанию (или подразделение), нечто вроде «билета в один конец», подразумевающего, что коль скоро они решились покинуть прежнюю компанию, возврат назад им заказан. Эта практика применялась при создании Saturn. Работникам General Motors, переведенным в Saturn – как членам, так и нечленам профсоюза, – было заявлено, что их не примут назад в GM, если дела в Saturn пойдут плохо. Тот же подход применила Procter & Gamble, когда при поддержке нескольких венчурных фирм Кремниевой долины учредила Reflect.com – новую интернет-компанию по продаже косметики. Сотрудникам P & G не гарантировали место, если они решат вернуться в материнскую компанию. В то же время билет в один конец гарантировал, что сотрудники, согласившиеся перейти в новую компанию, сами заинтересованы сбросить путы прошлого – а может, даже испытывают некоторое презрение к нему – и что они достаточно смелы, чтобы влиться в новый бизнес. Подобно прецедентам с Saturn и Wal-Mart.com, новоиспеченный интернет-бизнес Reflect.com нашел пристанище в Сан-Франциско, вдалеке от головного офиса Procter & Gamble, расположенного в Цинциннати, штат Огайо.

Факт учреждения нового бизнеса в месте, географически удаленном от главного офиса, еще не гарантирует, что инновационные идеи будут рождаться одна за другой и воплощаться в ценных продуктах. Если контроль со стороны высшего руководства компании слишком силен, результат может быть хуже некуда – аванпост компании, расположенный за тридевять земель от штаб-квартиры, будет блюсти корпоративный кодекс, и при этом страдать из-за отдаленности от центра событий. Именно так и случилось, когда германский автогигант Daimler-Benz (ныне Daimler-Chrysler) в 1995 г. открыл Центр исследований и технологий (Research & Technology Center) в Кремниевой долине – чтобы собирать урожай свежих идей в области технологий и услуг, которые помогли бы сделать продукцию более инновационной. Исследование, проведенное силами недавних выпускников Стэнфорда, показало, что центр имел на удивление слабые связи с сообществом и компаниями Кремниевой долины и что сотрудники центра получали указания, чем им заниматься, от своих начальников из самой Германии. Более того, если сотрудник центра предлагал плодотворную идею, она редко когда находила реальное воплощение, поскольку центр обладал очень слабыми полномочиями по сравнению с исследовательскими подразделениями компании в Германии. Мои недавние беседы в Центре исследований и технологий подсказывают мне, что многие из этих проблем уже решены, но в свои ранние годы центр прилагал немалые усилия, чтобы добиться самостоятельности и инновационности.

Если создать компанию или новое бизнес-подразделение не представляется возможным, можно поднять «революцию» или присоединиться к ней. Гуру менеджмента Гэри Хэмел разработал рекомендации для революционеров, желающих поднять мятеж, имеющий целью смести все старое, заменить его самыми совершенными практиками, бизнес-моделями и технологиями [310] . Точка зрения Хэмела чем-то сродни рекомендациям о том, как зачинать политические движения, вроде знаменитых «Правил для радикалов» Саула Алинского [311] . Как политические, так и корпоративные революции начинают индивиды или группы, обладающие четкими представлениями о том, что и в каком направлении надлежит поменять. Успешные революционеры формулируют свои задачи четко и воодушевляюще, сколачивают коалицию влиятельных соратников и тщательно изучают поведение старой гвардии, которую намереваются свергнуть. Они также агитируют прежних противников примкнуть к ним, а если не получается, нейтрализуют их. И наконец, они организуют небольшие победы, призванные продемонстрировать превосходство новых способов думать и действовать над старыми, глубоко укоренившимися в компании. Мастерский анализ ситуации в компании IBM, сделанный Хэмелом, показывает, как Дэвид Гроссман и Джон Патрик, которые одними из первых в компании осознали важность Интернета, пускали в ход приемы такого рода, чтобы «взбунтовать» компанию. Несмотря на первоначальное сопротивление топ-менеджмента, их действия в конечном итоге трансформировали IBM в «локомотив электронного бизнеса» [312] . Как написал об этом Хэмел, «подобно тому, как диссиденты в бывшем Советском Союзе использовали украденные копировальные аппараты, Патрик и Гроссман использовали Сеть для создания сообщества сторонников Сети, в итоге и совершивших преобразование IBM» [313] .

310

Hamel G. Leading the Revolution (Boston: Harvard Business School Press, 2000).

311

Alinsky S. Rules for Radicals (New York: Vintage Books, 1989).

312

Hamel G. Waking Up IBM // Harvard Business Review (July – August 2000): 5–11.

313

Там же, с. 9.

Успешной корпоративной революции не обязательно принимать грандиозные масштабы. Лично мне больше по душе мелкомасштабная революция, которую произвели Аннет Кайл и еще 55 работников грузового терминала Bayport Terminal в г. Сибрук, штат Техас. Терминал был собственностью химической компании Hoechst Celanese Corporation [314] . За год на терминале перегружалось почти 3 млрд фунтов химикатов с железнодорожных вагонов на грузовики, баржи и суда. Приняв на себя руководство терминалом в 1994 г., Кайл обнаружила, что многие методы работы не модернизировались с 1974 г., хотя объем обрабатываемых грузов за это время утроился. В итоге работа терминала была чрезвычайно неэффективной. Например, когда судно вставало под погрузку и простаивало, поскольку погрузочные работы выбивались из графика, корпорации Celanese выставляли штраф за простой, называемый «демерредж», составлявший, как правило, $10 000 в час. В 1994 г. демерредж, который был вынужден уплатить терминал, составил порядка $2,5 млн. На загрузку грузовика у команды уходило в среднем три часа, хотя средний показатель по отрасли составлял один час. Терминал имел традиционную организационную структуру, где бригадиры наблюдали за работой такелажников. Действовали они по старинке, хотя это сильно замедляло работу и снижало ее качество.

314

Данный материал позаимствован из интервью с Аннет Кайл от 17 сентября 1998 г. Более подробное описание революции Кайл см. Pfeffer and Sutton. The Knowing-Doing Gap.