Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Саттон Роберт И.

Более года Кайл внедряла новые методы, обучала контролеров и такелажников лучшим трудовым приемам и пробовала внедрять десятки мелких улучшений. Но к концу 1995 г. и Кайл, и ее управленческая команда пришли к выводу, что постепенные перемены не дают эффекта. Вдохновленные идеями, которые они почерпнули на семинаре WOW у гуру менеджмента Тома Питерса, Кайл и ее управленческая команда принялись планировать революционные перемены. Утром 3 января 1996 г. терминал приостановил работу, а весь персонал созвали на собрание. Кайл объявила о курсе на широкие решительные перемены и тут же начала воплощать их в практику. Рабочие, заявила Кайл, отныне будут сами управлять погрузочными работами, а контролеры станут «плановиками по морской части» и будут отвечать за планирование грузопотоков. Графики обработки грузов и информацию об их исполнении было решено отображать на гигантском стенде, и каждый мог в любую минуту свериться с ними или узнать о состоянии дел. А еще Аннет Кайл выставила на всеобщее обозрение гроб, куда сложила различные предметы, символизировавшие перечеркнутое прошлое терминала. Там, например, лежала табличка с надписью «Суда появляются внезапно» из кабинета контролеров, отражавшая их прежние деструктивные представления о том, что заранее спланировать погрузку судов не всегда возможно.

Положительный эффект от произведенной Кайл революции проявился почти сразу. Резко сократились штрафы за сверхнормативный

простой судов (демерредж): если в первой половине 1995 г. они превышали $1 млн, то в первой половине 1996 г. упали до $10 000. Более 90 % грузовиков загружались в течение часа с момента прибытия. Столь стремительные перемены поначалу обескуражили сотрудников порта, но вскоре они освоились и начали одобрительно относиться к новым методам работы. Как показала оценка независимых исследователей из университета Южной Калифорнии, работники терминала удовлетворены и воодушевлены переменами. Эти перемены Кайл осуществила, больше полагаясь на свой авторитет (и смелость), и меньше заботилась о создании коалиции сторонников, чем ее «коллеги-революционеры» из IBM. Однако она применила также и многие тактики, проверенные на опыте других удачливых революционеров. Она твердо знала, что хочет изменить и почему, ее цели были четко сформулированы и возбуждали энтузиазм. Почти год Кайл зорко наблюдала за работой контролеров и такелажников, находясь бок о бок с ними, прежде чем поменяла характер их обязанностей. Ее сотрудники видели, что она понимает особенности их работы, и вскоре стали ее надежными союзниками. Кроме того, Кайл нейтрализовала топ-менеджеров, предвидя, что они могли ставить палки в колеса ее революции, самым простым способом: она держала их в неведении относительно запланированных перемен. Планом революции она поделилась только со своим непосредственным начальником. А первые ростки успеха Кайл умело использовала, чтобы убедить всех в компании, что новые методы работы лучше прежних.

И наконец, чтобы покончить с чередой традиционных подходов, отмечу, что хотя революции в IBM и Bayport иллюстрируют кардинальные методы разрыва с прошлым, организации способны менять себя более щадящими методами.

Имеется множество широко известных и действенных методик убедить персонал в необходимости отказаться от старых практик, которые тормозят инновации, и смелее осваивать новые, более эффективные методы работы. Эти методики давно и успешно применяются компаниями. Некоторые, например, объявляют официальную охоту на «священных коров», т. е. на неэффективные методы мыслить и действовать, давно изжившие себя, устаревшие и утратившие всякую пользу, хотя сотрудники либо не замечают, что эти методы утратили всякую пользу, либо боятся изменить их или отказаться от них. Знаю одну компанию, где применяется забавный и необременительный для корпоративного бюджета способ борьбы со «священными коровами». Генеральный директор этой компании закупил для всех менеджеров мягкие игрушки Beanie Babies, модель «Дэйзи-коровка, черно-белого окраса» и велел «швырять их в сотрудников, которые защищают “священных коров”». «Уж сколько потехи было с этими игрушечными коровками, – рассказывал мне менеджер той компании, – но все же с их помощью мы избавились от кое-каких откровенно идиотских процедур».

Юридическая фирма Pillsbury, Madison Sutro LLP (теперь называемая Pillsbury Winthrop LLP) использовала более серьезную и радикальную программу по выслеживанию и искоренению «священных коров». Эта 125-летняя базирующаяся в Сан-Франциско фирма застряла в тисках старых практик и бизнес-моделей, в свое время вполне действенных, но безвозвратно устаревших с приходом информационной революции. Дабы раз и навсегда избавиться от груза прошлого, председатель правления Мэри Крэнстон и управляющий партнер Марина Парк в начале 1999 г. учредили «спецназ по охоте на “священных коров”» – оперативную группу с задачей выявлять и искоренять застарелые организационные привычки, которые мешают переменам фирмы. «Спецназ» выявил более сотни «священных коров»; искоренять их поручили конкретным исполнителям из числа адвокатов и администраторов и установили сроки для отчетов о ходе дела. Значимость этой программы усилилась благодаря одному стороннему мероприятию, где среди выступающих был Роберт Кригель, автор книги «Из “священных коров” получаются лучшие гамбургеры» (Sacred Cows Make the Best Burgers).

Великое множество «священных коров» было обнаружено в громоздких, лишенных единообразия процедурах, посредством которых местные отделения фирмы выставляли клиентам счета и собирали просроченные платежи. Некоторые из старших партнеров фирмы настаивали на необходимости сохранить автономность местных отделений – это критически важный момент, утверждали они. Несмотря на эти возражения, «священно-коровий спецназ» все же разработал и внедрил более простую централизованную систему для выполнения этой рутинной работы. Вместе с тем новая система сохранила «человеческое лицо», поскольку счета каждому клиенту, как и прежде, сопровождались личным посланием от партнера, который вел его дела. Новая система позволила сократить средний срок оплаты счетов с 4,5 до 3,2 месяца, а также на 25 % снизить связанные с этой рутинной процедурой затраты на оплату труда. Некоторые партнеры фирмы из тех, кто больше всего сопротивлялся нововведениям, теперь признают, что новая система гораздо лучше, поскольку сомнения клиентов в правильности выставленных счетов разрешаются намного быстрее, улучшилось и положение с собираемостью долгов – не говоря уже о том, что возросшие прибыли фирмы самым благотворным образом отразились на личных карманах партнеров. Воспользовавшись примером мозговых штурмов, предусмотренных производственной системой Toyota, группа «спецназа» выработала новые разнообразные идеи и подходы к старым проблемам, позволившие значительно улучшить рутинные процедуры. Нововведения в системе выставления счетов, а также десятки других постепенных изменений дали отличный результат: в 1999 г. рейтинги сотни лучших юридических фирм, составляемые ежегодно отраслевым изданием American Lawyer, поместили фирму на четвертое место (среди ста фирм) по годичному росту размера прибыли на одного партнера – прибыли партнеров Pillsbury возросли на 44,2 %.

Практическое применение экстравагантной идеи № 11

Общепринятые способы предать забвению былые успехи

• Основать новую компанию.

• Начать новый бизнес, желательно на новом месте.

• Выдать «билет в один конец» людям, пожелавшим перейти в новую компанию или подразделение.

• Произвести в компании «революционные перемены».

• Применять оперативные группы «спецназа» и общие собрания сотрудников для проведения постепенных пошаговых перемен.

• Поощрять в сотрудниках здоровый скептицизм по отношению к наилучшим бизнес-моделям, наилучшим практикам и к наилучшим технологиям.

Нетривиальные способы предать забвению былые успехи

Все перечисленные выше методы, позволяющие порвать с прошлым, имеют прочное теоретическое обоснование и подтверждены практикой. Кроме того, они широко известны и широко

применяются. Однако моя книга посвящена идеям нетривиальным, которые при всей своей экстравагантности срабатывают. И потому позвольте мне предложить вам ряд нетривиальных идей для построения компаний, вооруженных разнообразными и разносторонними знаниями, где сотрудники постоянно применяют старые подходы ко всему новому. Кое-какие экстравагантные идеи, изложенные выше, помогут компаниям не попасться в ловушку прошлых неудач. Как показано в главе 3, например, чтобы найти людей, свободных от груза прошлого, нужно нанимать, а потом опекать и беречь сотрудников, не способных быстро осваиваться на новом месте. Словом, вам понадобятся люди такого же склада, как нобелевский лауреат Кэрри Муллис, который «больше года кричал о великом значении полимеразной цепной реакции, но никто его так и не услышал». Таких людей заботит лишь то, что они считают правильным и нужным. Вам без надобности люди, всегда и со всем согласные; как показано в главе 8, вам нужны те, кто способен до изнеможения ломать копья по поводу идей. В частности, вам необходим постоянный конфликт в вопросе о том, не устарели ли ныне применяемые у вас в компании способы делать дела – в обстановке такого конфликта каждый человек в вашей компании будет постоянно отдавать себе отчет в том, что он делает и для чего это нужно [315] .

315

MacFarquhar L. The Gilder Effect // The New Yorker, May 29, 2000, 103–111.

Существуют и другие нетривиальные, но действенные приемы, которые могут взять на заметку компании, не желающие застревать в ловушке прошлого. Один из самых мощных методов – на регулярной основе перебрасывать сотрудников с насиженных мест, где они наработали компетентность и ощущают себя комфортно, на новые участки работы, для которой у них не хватает навыков, и где они будут постоянно ощущать дискомфорт. Компании, применяющие подобную практику, поддерживают своих людей в состоянии осознанности, побуждают постоянно обучаться новому и ставят в такие положения, где знакомые привычные задачи предстают перед ними в новом свете. Предупреждаю, однако, что эта идея может завести слишком далеко. Я, например, не хотел бы, чтобы при первой в моей жизни операции на сердце моему хирургу ассистировала неопытная медсестра. И потом, этот метод не слишком хорош с точки зрения эффективности работы, поскольку освоение нового требует времени, и кроме того, вынужденные постоянно учиться, ваши сотрудники, особенно на ранних стадиях, будут допускать больше ошибок и промахов.

Один из примеров такого подхода являет нам австралийская Lend Lease Corporation, ведущая девелоперская компания, существующая вот уже более 40 лет. Сотрудников постоянно перемещают с места на место, чтобы они учились, ощущали непокой и демонстрировали начальству, кто на что способен. В один из дней 1997 г. менеджера Питера Скотта пригласили на совещание, где председатель совета директоров Стюарт Хорни объявил, что самым радикальным образом реорганизует управленческую структуру компании. В итоге почти все топ-менеджеры получили новые роли, поскольку, как выразился Хорни, «нам нужно перефокусироваться». Скотта перевели с руководителей одного из ведущих проектов на должность, где он должен был курировать все ведущие проекты компании. Впрочем, не прошло и года, как его снова перебросили на новый участок. Lend Lease намеренно устраивает такую чехарду; в компании это называется «кувыркающиеся карьеры». «Это чрезвычайно повышает тонус, – замечает Скотт, – но также и пугает, потому что тебя постоянно выдергивают из твоей зоны комфорта». 28-летняя сотрудница Lend Lease Сьюзен Макдональд, перебывавшая на семи различных должностях, добавляет: «Здесь базовый принцип организации работы в том, что народ не задерживается на своих должностях. Никто не задерживается на одном месте, и никто не идет проторенной дорогой. Тут все строится на идеях… Это невероятно бодрит – и это жестко. Сотрудники либо обожают работу в Lend Lease, либо покидают компанию» [316] .

316

LaBarre P. The Company Without Limits // Fast Company (September 1999): 160–70.

Аналогичный подход практикует уже упоминавшаяся корпорация AES, глобальная энергетическая компания [317] . Структура компании радикально децентрализована и не предусматривает ни отдела по управлению персоналом, ни подразделения, отвечающего за соблюдение экологического законодательства. Соучредитель и генеральный директор AES Дэннис Бакке полагает, что компания так инновационна и финансово успешна по той причине (среди прочих), что постоянно предлагает своим людям новую работу, в том числе задачи, которых они никогда прежде не выполняли и для которых не имеют соответствующей подготовки. Ветеранов AES в порядке ротации постоянно переводят с места на место, а новичкам предлагают те виды работ, которых они прежде никогда не выполняли. Например, когда Пол Бердик поступил в компанию, его первым заданием было «заключить миллиардную сделку на закупку угля», хотя он не имел понятия о том, как это делается. Поэтому Бердик неделями зависал на телефоне, общаясь со множеством специалистов в пределах и за пределами компании, чтобы выяснить наилучший способ решить задачу. Из-за сильной децентрализации сотрудники компании вынуждены постоянно учиться. От них не услышишь жалоб, что им не хватает подготовки или что это не входит в их обязанности – людей с такими неконструктивными взглядами попросту не берут в AES. А те, кто там работает, не тратя времени садятся и прикидывают, как сделать то, что от них требуется. Им не дана возможность проконсультироваться со специалистами по HR (за отсутствием таковых в штате), они не могут податься на учебу в корпоративный университет AES (за отсутствием такового). Если группа работников решила изучить какую-либо область, они сами подыскивают себе преподавателя и организуют занятия. Многие задачи можно было бы выполнять быстрее, будь в компании кто-то, кто только этим и занимается, но Бердик заявляет, что давать людям делать новое – это залог успеха компании, потому что «в тот момент, когда вы систематизируете какую-либо функцию, вы тем самым выхолащиваете из нее живую струю. Вы вводите свод правил или процедур, предписывающих делать что-то так-то и так-то, и тогда никто больше не задается вопросами, правильно ли это, или, скажем, “Почему это надо делать именно так?”» [318] .

317

Human Resources at the AES Corporation: The Case of the Missing Department. Case #SHR-3 (Palo Alto, CA: Graduate School of Business, Stanford University, 1997); а также O’Reilly III, C. A., and J. Pfeffer, Hidden Value (Boston: Harvard Business School Press, 2000).

318

Human Resources at AES, 15.