Оракул с Уолл-стрит 4
Шрифт:
Я сидел за завтраком в своей квартире на Восточной 42-й улице, куда мы вернулись в начале осени, просматривая отчет о вчерашних продажах, когда раздался стук в дверь. Это был О’Мэлли, уже безупречно одетый, несмотря на ранний час.
— Доброе утро, босс, — поприветствовал он, входя с пачкой бумаг. — Утренние сводки из банка и телеграммы от региональных брокеров.
— Спасибо, Патрик. — Я взял документы и начал просматривать их, отпивая кофе. — Как наши европейские позиции?
— Стабильно растут, как вы и предсказывали.
Я удовлетворенно кивнул. Осторожная диверсификация активов продолжалась по плану.
— Что у нас сегодня?
— В десять встреча с мистером Вандервудом в «Плазе», — О’Мэлли сверился с записной книжкой. — В полдень ваше присутствие ожидается у Фуллертона для пресс-конференции. В три часа телефонная конференция с брокерами, и в шесть ужин с мисс Кларк.
— Передай мисс Говард, чтобы отменила пресс-конференцию, — решил я. — Пусть Фуллертон купается в лучах славы единолично. Мне сейчас выгоднее оставаться в тени.
— Понял, босс, — кивнул О’Мэлли. — Мартинс подаст Packard к подъезду через тридцать минут?
— Да, и давай я проверю, все ли материалы готовы для презентации Вандервуду. Если эта сделка выгорит, она принесет нам еще один стабильный источник дохода.
О’Мэлли кивнул и вышел, а я вернулся к отчетам. За показателями и графиками скрывалась общая картина постепенного накопления капитала.
Через полчаса я вышел на улицу и вместе с О’Мэлли отправился к Вандервуду, гостиничному магнату, с которым я как-то познакомился у Фуллертона. За рулем сидел Джордж Мартинс, сорока трехлетний личный водитель, приятель О’Мэлли.
Крепкого телосложения, среднего роста мужчина с военной выправкой. Бывший сержант американской армии, служивший в Европе во время Первой мировой войны. Безупречный водитель, знающий каждую улицу Нью-Йорка, и, при необходимости, способный защитить пассажира.
Молчалив, наблюдателен, абсолютно лоялен. Он жил с женой и двумя дочерьми в Бруклине и мечтал накопить достаточно для собственного таксомоторного бизнеса.
Отель «Плаза» встретил меня великолепием центрального холла. Мраморные колонны, хрустальные люстры, музыканты, наигрывающие легкую классическую мелодию, все дышало роскошью и традицией. Респектабельный администратор проводил меня к конференц-залу «Терраса», где должна была состояться встреча с Вандервудом.
Конференц-зал впечатлял. Панели из орехового дерева, массивный стол с инкрустацией, окна от пола до потолка с видом на Центральный парк. Вандервуд уже ждал, в компании троих мужчин в безупречных костюмах.
— А, мистер Стерлинг! — он поднялся мне навстречу, протягивая руку. — Рад, что вы смогли прийти. Позвольте представить вам моих партнеров. Джеймс Хатчинсон, управляющий нашей бостонской группой отелей, Эдвард Колфилд, наш главный финансовый советник, и Роберт Торнтон, архитектор, занимающийся проектированием наших новых зданий.
Я
— Мистер Фуллертон чрезвычайно высоко отзывался о ваших инновационных подходах, — продолжил Вандервуд, когда мы расселись. — Должен признать, вчерашнее открытие его нового магазина произвело фурор. Никогда не видел таких очередей в розничной торговле. Это какая-то магия, признайтесь?
— Дело не в магии, а в системном подходе, — ответил я. — Те же принципы могут быть применены к любому бизнесу, включая гостиничный.
Вандервуд сделал приглашающий жест:
— Мы с интересом выслушаем ваши идеи.
Я открыл портфель и достал несколько папок с диаграммами и финансовыми расчетами, которые О’Мэлли приготовил заранее.
— Джентльмены, — начал я, — позвольте представить вам концепцию, которая может трансформировать американскую гостиничную индустрию. Я называю ее «стандартизированной сетью отелей премиум-класса».
Хатчинсон скептически хмыкнул:
— Стандартизация противоречит самой сути гостиничного бизнеса. Каждый отель уникален, на этом строится их репутация.
— В этом и заключается главное заблуждение современной гостиничной индустрии, — возразил я, раскладывая перед ними первую диаграмму. — Давайте посмотрим на статистику жалоб клиентов из ваших же отелей за последний год. Что мы видим? Непоследовательность в качестве обслуживания, непредсказуемость комфорта, отсутствие единых стандартов.
Колфилд внимательно изучил представленные цифры:
— Откуда у вас эта информация?
— Все имеется в открытых источниках, главное уметь ими пользоваться, — невозмутимо солгал я. На самом деле, информация была получена через неофициальные каналы, с помощью людей Мэддена. — Главная проблема в том, что деловой путешественник никогда не знает, что его ждет, даже оставаясь в пределах одной сети.
— И что вы предлагаете? — спросил Вандервуд.
Я достал следующую диаграмму:
— Создание единого стандарта для всей сети отелей. Одинаковые номера с одинаковой мебелью, одинаковое меню в ресторанах, одинаковый уровень сервиса от Нью-Йорка до Сан-Франциско. Путешественник будет точно знать, что его ждет, независимо от города.
— Абсурд! — воскликнул Хатчинсон. — Вы хотите превратить наши элегантные отели в фабрики гостеприимства?
— Я хочу превратить их в надежные, предсказуемые островки комфорта для путешественников, — парировал я. — Подумайте об этом с точки зрения клиента. Бизнесмен, который постоянно находится в разъездах, стремится минимизировать стресс и неопределенность. Если он знает, что в любом городе его ждет одинаково высокий уровень комфорта, он будет выбирать именно вашу сеть снова и снова.