От "конторы" до "компани"

Чарков Дмитрий

Организационная структура компании имеет:

Три органа управления:Генеральный директор; Генеральная дирекция; Руководители ВПГ.

Три уровня организационной структуры:уровень Генеральной дирекции; уровень структурных подразделений ГО; уровень филиала.

Пять уровней оперативного управления: уровень Генерального директора; уровень Руководителей ВПГ; уровень Руководителей дирекций; уровень директоров филиалов; уровень начальников структурных подразделений (отделов).

В

организационной структуре Генеральная дирекция является высшим управленческим звеном аппарата управления Компании – 1-й уровень управления. Генеральная дирекция осуществляет разработку общей стратегии развития, планирование деятельности, определяет экономическую и техническую политику Компании, а также координирует решение других организационных вопросов для эффективного функционирования Компании.

Генеральная дирекция представлена 4-мя организационными объединениями, которые по функциональной нагрузке подразделяются на 2 основные группы:

– административно-управленческие;

– производственно-коммерческие.

К административно-управленческим относятся:

– Административная дирекция

– Финансовая дирекция,

подчиненные им отделы всех уровней организационной структуры компании.

К производственно-коммерческим относятся:

– Техническая дирекция;

– Дирекция сбыта и развития.

Таблица 2

Функциональная нагрузка по видам деятельности

Админ.-управленческие

Производственно-коммерческие

Административная дирекция

Финансовая дирекция

Техническая дирекция

Дирекция сбыта и развития

Задачи, зоны функциональной ответственности и принципы внутреннего взаимодействия представлены в соответствующих Положениях о структурных подразделениях Компании.

В связи с инициированием крупномасштабных проектов, направленных на качественное инновационное совершенствование и развитие, организационная структура может включать в себя элементы проектных структур. Наличие в организационной структуре Компании проектных составляющих выражается в создании ВПГ по различным функциональным направлениям деятельности.

Временные проектные группыв Компании создаются в случаях необходимости внедрения радикальных нововведений и достижения стратегических целей Компании. Для обеспечения эффективной работы ВПГ устанавливаются следующие общие требования к процедуре их создания и деятельности:

Руководитель, персональный состав и план-график работы ВПГ утверждаются приказом Генерального директора Компании.

Руководителем ВПГ может являться по совместительству Генеральный директор, директор филиала, либо один из директоров организационных объединений (дирекций) Компании.

Порядок вознаграждения работников за участие в работе ВПГ определяется

отдельными локальными актами.

ВПГ создаётся и функционирует в соответствии с «Положением о проектном управлении».

4. ПОРЯДОК ИЗМЕНЕНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Численность структурных подразделений компании определяется в соответствии с отраслевыми нормативами численности и нормативами численности профильных функциональных подразделений. Численный состав подразделений Компании также может определяться опытным путем. При этом необходимость увеличения штата любого структурного подразделения должна быть обусловлена хотя бы одной из объективных причин:

расширение количества/качества функций подразделения;

изменение нормирования труда сотрудников подразделения;

увеличение объема выполняемых работ подразделения;

и должно сопровождаться улучшением результатов (повышением качества) выполнения функций.

Таким образом, обоснование необходимости увеличения численности персонала структурного подразделения Компани необходимо осуществлять в следующем порядке:

1. Начальник отдела готовит:

– аргументированное обоснование увеличения численности штата своего отдела;

– проект изменений в Положение об отделе;

– проекты должностных инструкций для новых сотрудников, которых предполагается принять в отдел;

– другие документы, необходимые для обоснования необходимости в приеме новых сотрудников.

2. Директор организационного объединения (дирекции), курирующий данный отдел, согласовывает подготовленные начальником отдела документы и передаёт их для экономического обоснования в Финансовую дирекцию через секретариат Компании, в соответствии с принятыми правилами документооборота.

3. Экономист Финансовой дирекции проводит тщательный анализ представленных документов на предмет необходимости увеличения штатной численности отдела, сопоставляет действующие на данный момент нормы загрузки специалистов отдела, осуществляет необходимые расчеты трудозатрат и готовит соответствующее заключение, которое визирует Финансовый директор и передаёт на согласование Исполнительному директору – через секретариат Компании, в соответствии с принятыми правилами документооборота.

4. Исполнительный директор, принимая во внимание представленные доводы и соотнеся их со структурой и стратегией развития Компании, вносит свои рекомендации и передаёт на утверждение Генеральному директору.

5. Генеральный директор, рассмотрев все представленные документы, принимает решение об увеличении численности отдела.

5 . ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ОС

На основании положений Устава и других нормативных документов Компании установлено следующее распределение полномочий между органами управления в отношении принятия решений и резолюций по вопросам изменения организационной структуры Компании: