Открывая организации будущего
Шрифт:
Как насчет стандартизации? Ведь имеет же смысл покупать компьютерное или телефонное оборудование от одного и того же поставщика или от совместимых поставщиков? И тут снова можно положиться на процесс внутреннего консультирования. Секретарь, которой надо купить себе новый компьютер, не обладая обширными знаниями в области техники и программного обеспечения, вероятно, попросит совета у знающих людей, чтобы компьютер был совместим с остальным IT-оборудованием компании. В этом случае нет никакой необходимости в центральном департаменте, следящем за соблюдением стандартов.
Открытые и ясные установки, принятые в Бирюзовых организациях
Основателям и лидерам самоуправляющихся организаций постоянно задают один и тот же вопрос: а не рискованно ли, а не глупо ли позволять людям принимать решения без контроля сверху, особенно если речь идет о деньгах? Согласно опыту Бирюзовых организаций, это не более, а менее рискованно, поскольку в результате принимаются лучшие решения из возможных. Однако самое интересное другое. Выбор между доверием и контролем редко осознается на рациональном уровне. Мы выбираем на основе заложенных где-то глубоко в нас и часто неосознанных установок относительно мотивов поведения других людей. Руководители Бирюзовых организаций находят весьма полезным часто и открыто говорить о предпосылках, на которых держится самоуправление, о том, в чем эти установки отличны от подходов и предпосылок традиционных иерархических организаций.
Когда AES приобретает новую электростанцию, Деннис Бакке часто начинает объяснение сути нового подхода к управлению с того, что интересуется, какими владельцы и менеджеры типичного предприятия предположительно видят работников. Согласно его данным, рабочие следующим образом описывают, что, по их предположению, думает руководство.
Работники ленивы. Если за ними не следить, они не будут прилежными и старательными.
Работники работают прежде всего ради денег. Они делают то, что нужно, чтобы заработать как можно больше.
Работники ставят свои интересы выше интересов организации. Они эгоисты.
Работники показывают наилучшую производительность и эффективность, когда им надо просто выполнять повторяющиеся несложные задания.
Работники не способны принимать правильные решения по важным вопросам, затрагивающим экономические показатели компании. Такие решения способны принимать только боссы.
Работники не хотят нести ответственность за свои действия или за решения, влияющие на эффективность организации.
Работники нуждаются в присмотре и защите, как дети в присмотре и защите родителей.
Работников надо держать на почасовой оплате или оплачивать определенное количество произведенных образцов продукции. Боссы должны получать стабильную зарплату и, возможно, бонусы и опционы.
Работники — взаимозаменяемые части машины. Один хороший работник похож на другого хорошего работника.
Работникам надо говорить, что делать, когда делать и как делать. Они должны чувствовать свою ответственность перед боссами3.
Эти установки, если
Поскольку упомянутые выше установки часто существуют неявно или даже не осознаются, Бакке счел необходимым выразить их открыто, а затем выдвинул совершенно иной набор предпосылок.
Сотрудники AES
Творческие, думающие, достойные доверия взрослые люди, способные принимать серьезные решения;
отдают себе и другим отчет и несут ответственность за принятые ими решения и действия;
совершают ошибки, как и все мы совершаем ошибки, иногда намеренно;
уникальны; и, самое главное,
хотят использовать свои умения и таланты, чтобы внести полезный вклад в деятельность своей организации и помочь миру в целом4.
С таким набором установок самоуправление и внутреннее консультирование обретают смысл, а контрольные механизмы и традиционная иерархия становятся не нужны, поскольку деморализуют и отвлекают от работы.
Жан-Франсуа Зобрис часто цитирует похожие дискуссии с работниками и новыми сотрудниками FAVI, чтобы объяснить им причины перехода на самоуправление. Однажды он решил записать оба набора установок, чтобы использовать формулировки для обучения новых сотрудников.
«Анализ нашей организационной структуры в 1980-х гг. [когда FAVI управлялось, как любой другой завод] показал, что составившие ее исходили из того, что сотрудники и сотрудницы:
воры, поскольку все нужное было заперто на складах;
лентяи, поскольку их рабочее время контролировалось и за каждое опоздание назначал наказание кто-то… кто даже не давал себе труда выяснить причины опоздания;
ненадежны, поскольку вся выпущенная ими продукция контролировалась кем-то еще, кто, однако, тоже был не слишком надежен, поскольку время от времени… назначались и выборочные проверки;
неумны, поскольку думал за них инженерно-технический отдел».
Зобрис с коллегами сформулировали три новых подхода, которые вскоре стали на предприятии чем-то вроде мантр.
Мы считаем каждого человека хорошим.
(Надежным, целеустремленным, достойным доверия, умным.)
Там, где нет счастья, нет и эффективности.
(Чтобы быть счастливыми, нужна мотивация. Чтобы иметь мотивацию, надо уметь нести ответственность. Чтобы нести ответственность, надо понимать, почему и для кого мы работаем, и обладать свободой, чтобы решить, как нам работать.)
Самое ценное создается в цеху.