Открывая организации будущего
Шрифт:
В Morning Star роли сотрудников вырисовываются как результат взятых друг перед другом обязательств. Процесс этот хорошо приспособлен к непрерывному производству. В организациях, где естественная структурная единица — команда, пожалуй, наиболее элегантным определением обязанностей и дальнейшей их эволюции можно считать холакратию (Holacracy). Холакратия — не столько организация, сколько операционная модель организации, которую изобрел американский предприниматель Брайан Робертсон. В 1990-е гг. неподалеку от Филадельфии Робертсон с двумя коллегами основали фирму Ternary Software, быстрорастущую компанию
«Несколько лет подряд я просто чувствовал, как [в организациях] очень многое ограничивает нас, не дает возможности выразить себя и внести в работу все, что мы можем предложить, там не принимают… всего спектра наших талантов и способностей и не позволяют нам соединять свои силы наиболее эффективным способом из тех, что я могу представить или вообразить. Я не знал в точности, как решить многие из этих проблем, но желание создать свою компанию по разработке ПО разожгла во мне именно искра недовольства: “Господи, да должен ведь быть лучший путь, должно существовать что-то получше этого!”»10
Робертсон и еще два основателя компании начали упорно экспериментировать со всеми многообещающими организационными процессами. Откуда брались идеи, не имело значения, вдохновение черпалось из таких разнообразных источников, как гибкая разработка ПО, социократия и книга «Как привести дела в порядок»[10] (Getting Things Done) Дэвида Аллена. Все, что работало, принималось, все, что не работало, отбрасывалось. Почти ежедневные новые эксперименты с разными организационными процессами обходились дорого. Робертсон вспоминает:
«Я думаю, что в компании [Ternary Software] c пониманием относились к культуре экспериментирования и постоянных изменений. Тем не менее путь экспериментов, по которому мы пришли к холакратии, дался нам нелегко. Нам не на что было опереться: сегодня мы все делаем этим способом, на следующий день мы полностью меняем самую суть, днем позже все снова изменилось, и мы всегда бежим, чтобы не отставать. Ощущение отсутствия стабильности оказалось огромным и по весьма основательной причине: стабильности в наших процессах и методах действительно было немного, поскольку мы развивали их чертовски быстро. <…>
Непрерывное экспериментирование в организации причиняет много беспокойства. Было бы проще сказать: “Давайте управлять компанией обычным путем!” Говоря конкретно, за 12 из 18 месяцев мы попробовали пять различных систем определения зарплаты, при каждой из которых менялся механизм начисления заработной платы, уровень зарплаты, способ подсчета зарплаты. <…> Изменения были ужасающие. Каждая система была лучше предыдущей, но общего впечатления это не отменяло: “Господи, все вокруг меняется непрерывно!”»11
Со временем из этого безумного экспериментирования выкристаллизовался утонченный, взаимосвязанный набор структур и внутренних процессов, который Робертсон назвал холакратией. Когда Робертсон нанял новую команду менеджеров и покинул Ternary Software, он создал HolacracyOne, консультационную и тренинговую фирму, имеющую своей задачей развивать и распространять холакратические принципы в организациях. Робертсон часто использует компьютерные аналогии, чтобы объяснить, что такое холакратия:
«Думайте
Точно так же в наших организациях существует якобы безупречная операционная система. Если можно так выразиться, на рынке операционных систем организаций существует монополия. Создается впечатление, будто у нас лишь один способ структурировать бизнес и управлять им, один-единственный! Конечно, встречаются варианты, но все они сводятся к одной и той же, лежащей в основе, — как осуществляется власть и как выполняется работа в компании»12.
Робертсон и его коллеги в HolacracyOne выделили универсальный минимальный набор процессов, которые, как они полагают, нужны для «апгрейда операционной системы»13. Все остальные процессы считаются приложениями (да, это продолжение компьютерной аналогии: имеются в виду приложения, которые могут работать с этой операционной системой), ими можно управлять разными способами, их надо адаптировать к конкретной организации.
Один из ключевых элементов холакратии, присущий всем Бирюзовым организациям из этого исследования, состоит в том, чтобы отделить роль от души, разрушить существующий сегодня сплав личности человека с его должностью. На холакратическом языке люди не занимают должности, а исполняют некоторые точно определенные роли или обязанности. Холакратия опередила другие Бирюзовые организации в том, что разработала красивый процесс определения обязанностей.
Когда кто-то чувствует, что необходимо создать новую роль, пересмотреть или отменить существующую, он выносит вопрос на рассмотрение команды14 на специальном «полномочном совещании» (governance meeting). Полномочные совещания — это специальные встречи, где обсуждаются только вопросы распределения ролей и сотрудничество, отдельно от перипетий непосредственного выполнения работы (все, что касается выполнения работы, обсуждается на тактических совещаниях). Полномочные совещания проводятся регулярно, обычно ежемесячно, и каждый член команды может попросить назначить такое совещание в любое время. Ход совещания строго определен, поскольку необходимо убедиться, что услышан голос каждого и никто не навязывал своего решения. Руководит ходом такого совещания фасилитатор.
Тот, кто почувствовал необходимость создания новой обязанности, пересмотра или отмены уже существующей, именуется предлагатель (proposer). Он может добавить свое предложение в повестку дня. Каждый вопрос о полномочиях обсуждается по очереди, и по нему выносится резолюция на основе следующего процесса.
Внесение предложения (Present proposal). Предлагатель формулирует предложение и объясняет, какой вопрос таким образом решается.