Открывая организации будущего

Лалу Фредерик

Уточняющие вопросы (Clarifying questions). Любой может задать уточняющие вопросы, чтобы получить дополнительную информацию или разобраться. На этом этапе пока не предполагаются реакции, фасилитатор вмешается, если вопрос содержит скрытую реакцию на предложение.

Раунд реагирования (Reaction round). Каждому участнику предоставляется возможность отреагировать на предложение. Обсуждения и ответы на этом этапе не разрешены.

Изменения и уточнения (Amend and clarify). Предлагатель может уточнить свои намерения или изменить их на основе предварительного обсуждения.

Раунд возражений (Objection round). Фасилитатор спрашивает:

«Видите ли вы причины, по которым принятие этого предложения может причинить нам вред или отбросить нас назад?» Возражения формулируются и принимаются без обсуждений. Если ничего не всплывает, предложение считается принятым.

Интеграция (Integration). Если возникает возражение, фасилитатор ведет открытую дискуссию, чтобы выработать измененное предложение, способное снять возражение, но по-прежнему будет отвечать желаниям предложившего. Если возникает несколько возражений, они рассматриваются таким же образом одно за другим, пока не будут сняты все.

С помощью этого процесса команда каждый месяц изменяет, уточняет, создает или отбрасывает одну или несколько ролей. Организация постоянно видоизменяется, основываясь на понимании проблем и возможностях, которые улавливают сотрудники. Процесс этот может показаться достаточно формальным, но те, кто участвует, находят, что он освобождает в самом глубоком смысле. Нет необходимости ловить друг друга в коридоре для разговора, затевать интриги, формировать коалиции сторонников, чтобы добиться изменения чьих-либо обязанностей. Каждый, чувствующий необходимость перемен в организации, знает, что есть специальное время и возможность поделиться идеей и прийти к решению. Те, кто впервые участвует в таких совещаниях, удивляются, насколько они эффективны. Этот процесс отменяет бесконечные, утомительные дискуссии, которые приходится вести, когда мы имеем дело с такой деликатной темой, как роли и ответственность. На одном-единственном совещании могут быть изменены сразу нескольких ролей, одна за другой.

По сути, холакратический процесс распределения полномочий — вариант внутреннего консультирования. Разница в том, что перерабатывает полученную при консультировании информацию не один человек, а команда как целое. Это дает уверенность, что ни одно важное возражение не будет пропущено, и реально формирует коллективный интеллект команды. Вы, вероятно, заметили, как похож холакратический процесс распределения полномочий на тот, что используют медсестры и медбратья в Buurtzorg во время обсуждения важных вопросов. В обоих случаях цель не в том, чтобы найти идеально точный ответ, а в том, чтобы найти решение, продуктивное и одновременно гибкое. Люди не ждут идеального решения, прежде чем опробовать новые улучшения и взглянуть на результаты. Роли сотрудников в организации естественным образом постоянно эволюционируют, чтобы приспособить возникающие изменения в обязанностях к окружающей среде.

Сотрудникам, не привыкшим к частым переменам, поначалу приходится тяжело. Но со временем большинству процесс начинает нравиться. Если возможность повышения по службе возникает лишь раз в несколько лет, люди готовы воевать, чтобы ее добиться. Когда же перераспределение обязанностей внутри команды происходит каждый месяц, коллеги относится к этому гораздо спокойнее. Если кому-то на какое-то время достанется приятная роль, что ж, это нормально. Ничто не высечено на камне, все течет, все меняется, постоянно появляется что-то новое и интересное.

Всеобщая ответственность

В иерархических организациях менеджеры несут личную ответственность за результаты работы, выраженные в конкретных цифрах. Их область ответственности — это их сфера влияния. Они не вмешиваются в чужие дела, и другие менеджеры тоже занимаются только своим делом. В Бирюзовых организациях у каждого своя роль с четкими зонами ответственности, но без сферы влияния. Ни одна часть организации никому не принадлежит. Многие организации, исследованные мною, упирали на прямо противоположное. В Morning Star это называется «всеобщая ответственность» (total responsibility): любой из коллег обязан

что-то предпринять в связи с проблемой, которую ощущает, даже если это находится за пределами его сферы ответственности. Считается совершенно неприемлемым сказать: «Кто-то что-то должен с этим сделать» и тем ограничиться. Если вы видите проблему или новую возможность, то обязаны действовать. Чаще всего — пойти и поговорить с коллегой, чья роль напрямую связана с проблемой.

Холакратия развила этот принцип настолько, что создала открытые каналы понимания, что любое «напряжение» (tension, слово из холакратического языка, означающее проблемы и возможности15), которое кто-то ощутил, можно сразу же быстро и основательно проработать. В зависимости от типа проблемы вопрос может быть вынесен либо на «полномочное» (governance meeting), либо на «тактическое» (tactical meeting) совещание, за каждым термином стоит особый процесс принятия решения16. Любой может быть приглашен на обсуждение любого «напряжения», подход «это не моя проблема» не приветствуется.

Всеобщая ответственность может внушать страх, но опыт холакратии и Morning Star показывает: люди постепенно учатся ее любить. Заботы сотрудников больше не ограничены только тем, за что они несут непосредственную ответственность. Они принимают близко к сердцу благополучие организации в целом. Конечно, не все члены команды радуются, когда коллега приходит и сообщает: они должны подумать, что надлежит сделать по тому или иному поводу. Но в самоуправляющихся организациях у людей есть обязанности, а не сферы влияния, и ни у кого нет формального права заставить коллегу замолчать, сказав: «Это не ваше дело».

Новые назначения

Когда каждый наделен полномочиями принимать решения, страстное желание взобраться наверх по карьерной лестнице отступает.

В большинстве случаев, по мере того как работа естественным образом меняется с течением времени, люди в самоуправляющейся организации перестают выполнять какие-то одни обязанности и берут на себя другие. Но иногда появляется абсолютно новая «должность». Возьмем, к примеру, резкий рост Buurtzorg. Каждые несколько месяцев им требовался новый региональный коуч. Или Sun Hydraulics, где в новом проекте могла появиться новая инженерная должность. Часто процесс назначения нового сотрудника происходит органично: в нужное время появляется необходимый человек, и команда назначает его выполнять обязанности. Когда Зобрис уходил с поста CEO компании FAVI в 2009 г., в качестве его преемника естественно выделился один из лидеров команд. Не создавалось впечатление, будто к этой работе заранее присматривается еще кто-то из лидеров, никто не остался огорчен или разочарован. На пути к преемственности не возникло ни политических игрищ, ни борьбы внутри организации, а после назначения нового CEO не последовало никакого сведения счетов. То же верно и для других назначений главы предприятия, происходивших в организациях, исследованных в этой книге. Вероятно, все сводится к следующему: когда сотрудники наделены полномочиями принимать решения, которые хотят принять, страстное желание взобраться вверх по карьерной лестнице отступает.

Когда это необходимо, прибегают к более формальному обсуждению. В Sun Hydraulics, например, когда создается новый круг обязанностей или открывается уже существующая вакансия, начинается внутренний процесс поиска сотрудника: кандидатов опрашивают коллеги, которые будут непосредственно с ними работать. В FAVI Зобрис установил еще одну замечательную традицию: процесс подтверждения полномочий. Каждые пять лет он как CEO просит лидеров команд проголосовать, оставаться ли ему во главе организации или уйти. Как будет подробнее сказано в главе 3.1, жизненно важно, чтобы CEO играл по тем же правилам, что и остальные, иначе самоорганизация очень быстро разладится. Зобрис, конечно, знал, что коллеги тут же предупредят его, если он начнет проявлять самоуправство. Формальное голосование проводится, чтобы на­помнить рабочим: они имеют власть принимать любое решение, включая смещение CEO.