Открывая организации будущего

Лалу Фредерик

Определение и распределение должностных обязанностей

В предыдущей главе мы обсуждали, как в Бирюзовых организациях отказываются от жестких должностных инструкций и названий должностей. Вместо этого каждый имеет ряд обязанностей, которые согласен на себя взять и чувствует себя обязанным исполнить. Как создаются эти обязанности? И как назначаются люди для выполнения? В большинстве случаев это происходит естественно, без грома фанфар. Кто-то ощущает проблему или уловил благоприятную возможность, призывающую к исполнению новой обязанности. Скажем, секретарь на телефоне замечает, что клиенты часто звонят, чтобы спросить о технических данных определенных продуктов. Возможно, имеет смысл вывесить эти данные на сайте? Следующий логический

шаг — обсудить идею с нужными людьми из отделов разработки и послепродажного обслуживания. Скорее всего, кто-то возьмет на себя эту обязанность. В иерархических организациях с их сферами влияния и барьерами между подразделениями компании такой вопрос вызовет множество обсуждений и совещаний по поводу того, к какому отделу это относится, какой бюджет и ресурсы должны быть задействованы, и так далее, и тому подобное. В самоуправляющихся организациях кто-то просто берет эту обязанность на себя.

В зависимости от внутренней культуры компании и отрасли промышленности, в которой она работает, уровень формализма при создании новых обязанностей может быть разным. В FAVI, AES, Sun Hydraulics и Buurtzorg процесс этот абсолютно неформальный. Возможно, вы помните историю Франка из FAVI, придумавшего для себя должность охотника за новыми идеями, или Шазада из AES, перебравшегося в Пакистан, чтобы открыть там электростанцию. Сотрудники просто следуют процессу внутреннего консультирования: они выдвигают идею, что надо бы создать новые обязанности (или же трансформировать, а то и отменить старые), и обсуждают ее с тем, кого этого может касаться. Или же просто обсуждают идею на совещании команды.

Формализованные контракты

Morning Star выработала несколько более формальный процесс определения и распределения должностных обязанностей. Должностные обязанности, заданные годовым ритмом производства по переработке томатов, официально обсуждаются и определяются раз в год (разумеется, обязанности в течение года эволюционируют и в случае необходимости обсуждаются, чтобы согласовать все изменения). Став сотрудником Morning Star, вы пишете специальное заявление, в компании это называется — «личная производственная задача» (Personal Commercial Mission), и перечисляете все, что обязуетесь выполнять, в документе под названием «Договоренности о взаимопонимании с коллегами» (Colleague Letter of Understanding, CLOU). Служебные обязанности в Morning Star определяются очень подробно, их может быть от 20 до 30 (одна может описываться как приемщик томатов на разгрузочной станции, другая — тренер сезонных рабочих — сортировщиков кожуры). Для каждой вашей должностной обязанности вы оговариваете, в чем именно она состоит, какие полномочия, по вашему мнению, вам необходимы (право действовать, рекомендовать, принимать решение или комбинации из вышеперечисленного), какие сигналы от коллег хотели бы получать, чтобы понимать, как оценивается ваша работа и какие улучшения вы могли внести на основании полученных сигналов.

Настоящая организационная структура в любой компании — это паутина неформальных отношений. К несчастью, мы настаиваем на принудительной пирамидальной структуре поверх паутины, что искажает естественный ход работы.

Зачем нужен такой уровень формализации и детализации? В FAVI и Buurtzorg сотрудники не расписывают обязанности в таких подробностях и не заботятся о точном определении показателей качества работы или задачи лично для себя. Природа обязанностей медсестер и медбратьев Buurtzorg предполагает постоянную сменную работу и гибкость, то же самое касается и выпуска небольших партий продукции в FAVI. Переработка томатов в пасту, напротив, представляет собой один долгий непрерывный процесс. Грузовики постоянно подвозят сырые томаты с одного конца, а с другого выходит паста в стерилизованной упаковке. В перерабатывающей промышленности, где уровень прибыльности невысок, ставят не на гибкость, а на постоянное повышение производительности труда,

чтобы увеличить эффективность еще на один или два процента. В таком контексте имеет смысл определить обязанности каждого очень детально и внимательно отслеживать показатели качества работы.

В непрерывном процессе, каким является производство Morning Star, каждый человек в цепочке принимает томаты или пасту в какой-либо форме от кого-то и передает их в какой-либо форме кому-то дальше по цепочке. Поэтому коллеги в Morning Star предпочитают обсуждать свои «Договоренности с коллегами» (CLOU), записанные или пересмотренные и дополненные, не на собраниях команд (как в большинстве самоуправляющихся организаций), а в серии встреч один на один с участием нескольких коллег, расположенных справа и слева друг от друга по производственной цепочке, с теми, с кем общаешься больше всего.

Сотрудники Morning Star очень серьезно относятся к обсуждению «Договоренностей с коллегами». Каждый хочет быть уверен: те, кто расположен по цепочке до них, снабдят их правильно обработанной продукцией, чтобы и они могли в свою очередь предоставить коллегам, стоящим по цепочке после них, именно тот продукт, который они обязались сделать. Схема ниже наглядно показывает сеть обязательств внутри компании. Каждая точка представляет собой человека, линии соединяют людей, связанных обязательствами, записанными в «Договоренностях с коллегами». В Morning Star нет органиграммы. Если бы она была, то была бы вот такой.

Сеть взаимных обязательств сотрудников Morning Star

На самом деле, в каждой организации реальная структура будет именно такой — причудливой паутиной постоянно меняющихся взаимоотношений и взаимных обязательств. К несчастью, во многих организациях искусственно выстроена вторичная структура — клеточки, складывающиеся в пирамиду с самой первой клеточкой наверху. Неудивительно, что вторичная структура так неустойчива. Она больше мешает, чем помогает в работе.

Возможно, вы заметили, что в сети Morning Star линий куда больше, чем в стандартной органиграмме. Такая структура сплетается в ткань, упругую и прочную, как настоящая паутина. Отметьте также, что внутри этой системы нет уровней и, следовательно, нет продвижений по службе. Что происходит, если кто-то приобретает опыт, берет на себя обязанности с большей ответственностью и передает более простые дела новым сотрудникам или младшим коллегам? Чтобы изменить свои обязанности, сотрудникам нужно не одобрение босса, а согласие окружающих, равных по статусу. Подтекст этого процесса очень глубокий. Вот как говорит о нем один из сотрудников Morning Star:

«Соблазн не быть собой и выглядеть хорошо в глазах босса значительно уменьшается, поскольку очень трудно постоянно выглядеть хорошо в глазах дюжины коллег. Мы просто перестаем играть в эту игру»8.

В Бирюзовых организациях люди не конкурируют в борьбе за ограниченное число повышений по службе. Вы можете увеличить масштабы своей работы и увеличить свое вознаграждение, если коллеги готовы доверить вам новые обязанности. Они охотно предоставят вам возможность делать больше, если вы приобретете нужные навыки, покажете себя полезным и достойным доверия. В Бирюзовых организациях возможна внутренняя конкуренция, но в здоровых формах. Крис Рафер объясняет это через терминологию гольфа:

«Когда Джек Никлаус выступал на соревнованиях, хотел ли он в результате стать исполнительным старшим вице-президентом всего гольфа? Нет. Он знал, что если будет хорошо играть в гольф, то достигнет того, о чем мечтает каждый, — чувства довольства жизнью. Кроме того, он знал, что это чувство удовлетворения даст ему возможность наслаждаться той жизнью, которой он для себя хочет. Движение вверх связано с компетентностью и репутацией, а не с офисом, которым ты руководишь»9.

Распределение обязанностей и полномочий внутри команд