Открывая организации будущего
Шрифт:
Оглядываясь назад, я вижу: то, что я терял работу, помогало мне найти дело, которым мне следовало заняться… а потери, казавшиеся непоправимыми, заставляли меня узнавать смысл того, что я должен был узнать.
Паркер Палмер
Как насчет принудительных увольнений? Хотя и редко, но они все же случаются, например, когда кто-то покушается на моральные ценности компании. При отсутствии доминирующей иерархии процесс также основан на давлении равных по положению. В Buurtzorg, когда кто-то из членов команды утрачивает доверие коллег, команда пытается найти устраивающее всех решение. Если это не срабатывает, группа обращается к региональному коучу или внешнему фасилитатору для посредничества. Почти во всех случаях присутствие посредника
В Morning Star процесс увольнения практически такой же, за исключением того, что инициируется он в индивидуальном порядке, а не командой (в Morning Star люди не так сильно связаны со своими командами). Morning Star рассматривает увольнение как последнюю стадию конфликта и потому использует в такой ситуации обычный механизм разрешения конфликтов. Процесс начинается с того, что кто-то из коллег просит другого покинуть организацию. Предположим, он обнаружил, что коллега серьезно нарушил принципы работы компании (скажем, принял важное решение без внутренней консультации) или раз за разом нарушает взятые на себя обязательства, несмотря на предпринятые ранее попытки исправить ситуацию. Он может начать процесс разрешения конфликта, попросив нарушителя уволиться. Процесс включает четыре стадии.
На первом этапе коллеги садятся вместе и пытаются разобраться. По ходу беседы тот, кого попросили уйти, может предложить пути восстановления доверия к нему. Или же он может убедиться, что доверие утрачено бесповоротно и работу лучше поискать в другом месте.
Если устраивающего всех результата достичь не удается, другой коллега может выступить в качестве посредника.
Если необходимо, то на третьей стадии в качестве посредников можно призвать группу коллег.
В качестве крайнего средства к группе посредников могут попросить присоединиться основателя компании Криса Рафера.
Те, кого зовут в качестве посредников, или члены группы посредников относятся к своим обязанностям очень серьезно. В принципы Morning Star входит отказ от использования силы против кого-либо в опасной ситуации. Посредники — не присяжные, выносящие вердикт. Их роль в том, чтобы использовать все возможные пути восстановления доверительных взаимоотношений. Процесс, если нужно, может длиться долго. Когда коллега, которого попросили уйти, увидит, что коллеги честно попытались найти решение, но оно так и не нашлось, он поймет, что увольнение — разумный выход. В этом и заключается власть и легитимность процесса.
Как часто люди покидают Morning Star? Никто не знает. Потому что в Morning Star смотрят на увольнение как на личный конфликт между двумя людьми, и все, разумеется, происходит полностью конфиденциально (как всегда в случае разрешения конфликта), никто не ведет никакой статистики. Но процесс со всей очевидностью применяется на практике: некоторые из старших по возрасту сотрудников, с которыми я беседовал, говорили, что за годы работы входили в несколько посреднических групп. По этой причине их можно считать компетентными защитниками такого метода увольнения. Подобные дискуссии, по их словам, никогда легкими не бывают, но помогают достичь действительно справедливых и разумных соглашений.
Зарплата и материальные поощрения
Как насчет зарплат и материальных поощрений в Бирюзовых организациях? И здесь глубоко переосмысливаются стандартные приемы менеджмента и возникают совершенно иные методы. Они включают процесс определения того, кто и какого вознаграждения заслуживает (сотрудники сами назначают себе зарплаты под руководством равных по положению коллег), формы стимулирования (материальное поощрение (incentives) отвлекает людей от внутренней мотивации,
Равноправная основа и самостоятельно назначенные зарплаты
При отсутствии боссов процесс определения того, кто сколько денег понесет домой, должен управляться коллегами. W.L Gore, компания, более всего известная материалом «Гортекс», впервые стала использовать процессы самоуправления еще в 1950-х гг. Чтобы принять решение о размере зарплаты, компания просит каждого сотрудника раз в год оценить коллег, с которыми он работает. В HolacracyOne используется похожий метод ранжирования. Ежегодно сотрудники заполняют анкету, оценивая каждого коллегу на основании всего двух пунктов:
«Вклад этого сотрудника в общее дело (гораздо) больше или (гораздо) меньше, чем мой» (шкала от –3 до +3);
«Этот сотрудник способен оценить меня» (шкала от 1 до 5).
Ответы обрабатываются по простому алгоритму, коллег делят на несколько зарплатных сегментов. Более опытные, знающие и работящие попадают в более высокооплачиваемые сегменты. Более молодые, менее опытные, естественно, оказываются в сегментах с более низкой зарплатой. Процесс простой и понятный. И справедливый, в чем и состоит его главное преимущество. Когда не один человек (босс), а все коллеги, с которыми мы вступаем во взаимодействие, участвуют в процессе, итоговая сумма гораздо лучше отражает наш реальный вклад в общее дело.
Некоторые организации пошли еще на шаг вперед: они позволяют людям самим назначать себе зарплату. AES, пока ее возглавлял Деннис Бакке, экспериментировала в этом направлении с самой радикальной версией процесса назначения зарплаты на равноправной основе. Люди устанавливали себе зарплату, используя внутреннее консультирование. Они должны были спрашивать совета и рекомендаций от окружающих. Таким образом, они несли полную ответственность за оценку своего вклада в общее дело и подтверждение его значимости в глазах коллег. Semco, группа компаний в Бразилии, работающая сразу в нескольких областях производства и сферы услуг, многие годы процветала в условиях самостоятельно устанавливаемой зарплаты20.
В Morning Star разработан, насколько я могу судить, самый утонченный процесс, включающий обратную связь с выборными комитетами по заработной плате. Если вы работаете в Morning Star, тогда раз в год вы, как и ваши коллеги, пишете заявление о повышении зарплаты, которое считаете справедливым, и объясняете почему. В год, когда вы не может припомнить за собой особых заслуг, вы, скорее всего, ограничитесь поправкой на инфляцию. Но если вы чувствуете, что брали на себя более серьезные обязанности или внесли особый вклад в общее дело, то можете заявить о серьезном повышении зарплаты. В заявлении вы ссылаетесь на отзывы коллег, связанных с вами «Договоренностями», то есть людей, с которыми годом раньше вы договорились о разделении обязанностей, а также прилагаете данные о результатах работы, за которую отвечаете. Затем вы показываете заявление нескольким коллегам из выбранного ранее комитета по заработной плате (в каждом из четырех территориальный подразделений компании есть один такой комитет). Его функции в том, чтобы просмотреть все полученные заявления, проверить их и подготовить ответы. Вам вполне могут сказать, что зря вы поскромничали в рассказе о своих достижениях, вы достойны более высокой зарплаты. Или же скажут, что по сравнению с коллегами на аналогичных должностях зарплата, которую вы пожелали, слишком высока. Комитет имеет право только советовать. Вы можете принять замечания комитета к сведению или сохранить повышение зарплаты, которое сами установили (в этом случае комитет может начать с вами процесс достижения соглашения, Gaining Agreement)21. Опыт Morning Star показывает: людям вполне можно доверять, они удивительно точны в оценке справедливых размеров заработной платы. В любой отдельно взятый год приблизительно четверть сотрудников выбирает себе повышение зарплаты в размере поправки на рост стоимости жизни. И только очень небольшое число сотрудников компании слышит замечание, мол, вы метите слишком высоко.