Открывая организации будущего
Шрифт:
Наше глубочайшее призвание — это рост нашей подлинной личности, не важно, совпадает она или нет с образом того, чем мы должны быть. Следуя своему призванию, мы не только обретаем радость, к которой стремится каждый человек, но и находим свой путь истинного служения в мире.
Паркер Палмер
Подбор кадров, повышение квалификации и служебная аттестация в Бирюзовой организации становятся этапом, естественным образом позволяющим оценить, насколько совпадают наше личное предназначение и организационная цель. Возьмем прием на работу. В предыдущей главе описывалось, что Бирюзовые организации во время этого процесса следуют трем пунктам. Кандидат должен соответствовать,
Как вы представляете себе ваш жизненный путь? Каким образом работа здесь может совпасть с вашим призванием, вашим ощущением того, что вы призваны сделать в этом мире?
Какой из аспектов цели нашей организации отзывается в вас сильнее всего? Какой свой особый талант или дар вы можете предложить организации на нашем совместном пути?
В конечном итоге обе стороны собеседования пытаются найти для себя ответ на главный вопрос: готовы ли мы идти дальше вместе?
Разговор, вызванный этими вопросами, приобретает достаточную глубину и помогает как возможному будущему сотруднику, так и организации узнать больше друг о друге. Процесс приема на работу становится не просто взаимной оценкой, но самопознанием. Многие Бирюзовые организации отмечают, что у них этот процесс занимает заметно больше времени, чем принято. Иногда они идут на то, чтобы замедлить собственный рост, держа вакансию открытой, пока не найдут человека, соответствующего не только предполагаемым обязанностям, но и структуре организации, а также цели ее существования.
Вопросы при приеме на работу могут быть заданы и во время ежегодной оценки результатов деятельности. В Heiligenfeld, сети психиатрических клиник в Германии, в обсуждения включены два удивительно простых вопроса:
Участвует ли мое сердце в том, чем я занят на работе?
Чувствую ли я себя на своем месте?
Вопросы о личной цели и призвании задать просто, но ответ на них может быть труден. Организации могут поддержать людей на пути самопознания. Распознать жизненное предназначение помогает индивидуальный коучинг. На семинарах обучают методикам сторителлинга или управляемых видений.
Организации могли бы добиться намного большего, если бы полагались на жажду творчества. Она пробуждается, когда мы объединяемся с окружающими, от замысла к замыслу. Очень многие из нас хотели бы стать чем-то большим, нежели есть. Очень многие из нас страстно желают узнать, кем мы могли бы стать все вместе.
М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс
В большинстве нынешних организаций обеспокоены тем, чтобы дело спорилось, а не тем, чтобы сотрудники выясняли свое призвание (в таких бездушных организациях многие сотрудники просто постесняются задавать друг другу вопросы о чем-то настолько личном, как призвание). И все же индивидуальное предназначение и цель организации идут рука об руку. Поистине удивительные вещи происходят, когда индивидуальное предназначение и цель организации находят взаимный отклик и начинают дополнять друг друга. Чем более ясна и понятна цель организации, тем больший отклик она находит. И чем больше людей узнают о своем призвании, тем больше энергии они могут вложить в работу, которую организация призвана выполнить исполнить в этом мире.
Внимание к эволюционной цели организации: итоги
Не только книга Джека Уэлча обещает сделать из нас победителей. Возьмем
Выше мы рассматривали постепенное проявление новой точки зрения, новой модели заинтересованных сторон. В рамках этой модели компании несут ответственность не только перед акционерами-инвесторами, но и перед клиентами, сотрудниками, поставщиками, местным сообществом, природой и т. д. Лидеры организации обязаны найти компромисс между зачастую конфликтующими нуждами всех заинтересованных сторон так, чтобы в долгосрочной перспективе все остались довольны. Ряд весьма успешных компаний, таких как Whole Foods и Southwest Airlines, — живые примеры сбалансированной точки зрения. С эволюционной точки зрения, модель заинтересованных сторон (Плюралистическая Зеленая модель) — явный шаг вперед по сравнению с более ограниченной моделью акционеров (Конкурентной Оранжевой). Но организация и в такой модели по-прежнему мыслится как некий предмет: его нужно подталкивать, чтобы заставить служить интересам всех.
На следующей ступени, Эволюционной Бирюзовой, смотрят на организацию уже не как на некую собственность, даже разделенную на равные части, чтобы в равной мере служить различным заинтересованным сторонам. Организация мыслится как энергетическое поле, возникающий потенциал, форма жизни, превосходящая всех заинтересованных лиц вместе взятых. Она стремится развиваться в сторону собственной уникальной эволюционной цели. В этой парадигме никто не управляет организацией, даже если речь идет об основателе или законном владельце. Мы всего лишь управляющие организацией, посредники, внимательно вслушивающиеся в ее глубокий творческий потенциал, чтобы помочь организации совершить свою работу в этом мире.
Такой взгляд настолько нов и необычен, что мы, вероятно, пока не в состоянии в полной мере осмыслить его последствия. Например, как может кто-то «владеть» организацией или акциями организации, если она представляется нам энергетическим полем или формой жизни?
Сегодня организациями владеют инвесторы. Возможно, нам придется разработать новые законы, отводящие инвесторам нужное место и отдающие должное автономии организаций.
Работа — это любовь в действии.
Питер Кэдди
Безусловно, многое еще предстоит изучить и понять, но организации-новаторы, описанные в этой книге, демонстрируют нам отработанный комплекс процессов, позволяющих уделить должное внимание эволюционной цели организации. В таблице ниже кратко изложена суть этих процессов, контрастирующих с господствующей сейчас Оранжевой точкой зрения на управление организацией.
В конечном итоге позволение организации следовать собственному импульсу развития — это огромное облегчение. Нам больше не надо предвидеть будущее, чтобы разработать идеальную стратегию, нам не надо силой проводить изменения, не надо составлять детализированные бюджеты и подстегивать себя, если мы не дотягиваем до назначенных цифр. Мы получаем возможность быть партнерами жизни и услышать зов того нового, что хочет появиться с нашей помощью на свет. Об этом хорошо сказано в книге Маргарет Дж. Уитли и Майрона Келлнера-Роджерса «Более простой путь» (A Simpler Way):