Отжимать - это нормально. Как получать максимум от сотрудников
Шрифт:
Исследования показывают, что эффективность слушания у многих людей составляет всего 25 %, то есть 3/4 услышанной информации в итоге утрачивается. Схематично процесс передачи информации можно изобразить следующим образом:
задумано 100 % →
высказано 80 % от задуманного →
услышано 70 % от высказанного →
понято 60 % от услышанного →
осталось в памяти примерно 24 % от воспринятого
Это означает, что только 24 % из всего материала, который вы дадите во время тренинга своему персоналу, останется у него в памяти. Причем, заметьте, это еще не означает, что все то, что ваши ученики запомнили, они сразу же начнут применять на практике. Знать и делать – это две большие разницы, как говорят в Одессе. Многие из нас знают правила сбалансированного питания, но поднимите честно руки, кто их на самом деле соблюдает? То-то и оно. Когда дело доходит до практики, мы чаще всего делаем как привыкли, «на автомате». А про умные теории вспоминаем, когда уже «поздно пить боржоми».
Как же быть? Как «выжать» из тренинга максимум пользы и сделать
Расскажу о своем подходе на примере обучения торгового персонала.
Во-первых, нужно составить подробную инструкцию для продавцов касательно того, как нужно работать с клиентами (пример такой инструкции я уже приводила выше), распечатать и раздать ее для ознакомления продавцам. Обязательно следует назначить сроки, к которым они должны будут изучить ее. Можно даже для пущей убедительности и придания серьезности своим намерениям собрать подписи персонала об ознакомлении с поставленной задачей.
По факту наступления озвученных сроков нужно провести среди продавцов устный экзамен или письменное тестирование на знание этой инструкции. Вполне вероятно, что будут такие сотрудники, которые проигнорируют распоряжение и недостаточно хорошо изучат инструкцию. Для них следует назначить повторное тестирование через 1–2 дня с условием штрафа или иного наказания, если задание будет проигнорировано и в этот раз.
Далее нужно спланировать, например, i раз в неделю мини-занятия с торговым персоналом (длительностью 20–30 минут), во время которых, опираясь на описанные в инструкции приемы по работе с клиентами, продавцы будут упражняться в письменном составлении дословных фраз о различных товарах/услугах фирмы, которые затем можно говорить клиентам.
Сразу хочу предупредить: здесь не нужно стремиться за одно мини-занятие охватить все описанные в инструкции приемы. Лучше меньше, да качественнее. Пусть мини-занятие будет посвящено одному приему, но при этом вы отработаете его на разных товарах/услугах и добьетесь лучшего усвоения персоналом материала.
Зачем все это нужно? Действуя таким образом, вы заставите персонал снова и снова обращаться к инструкции по работе с клиентами, перечитывать ее и волей-неволей выучить как «Отче наш» основные приемы работы с покупателями (или вы на самом деле считаете, что достаточно раздать подчиненным документ и свято верить, что у них хватит мотивации отказаться от вечернего просмотра телевизора или посиделок с друзьями во имя его изучения?).
В свою очередь, это значительно повысит эффективность тренинга продаж, который можно будет провести спустя месяц-полтора после начала такой «дрессировки».
Вы же помните статистику, которую я приводила выше о количестве информации, которую запоминает человек в процессе слушания? Так вот теперь для персонала уже не будет на тренинге информации, с которой он не знаком. Это значит, что сотрудники не будут тормозить процесс обучения мучительными попытками вспомнить нужный прием и на ходу сконструировать подходящие фразы для той или иной ситуации. Теперь они смогут сосредоточиться исключительно на отработке правильного применения (и, что немаловажно, произношения!) заранее освоенных ими приемов на практике в режиме «нон-стоп».
Помните, что цель тренинга – это не передать новые знания (как мы только что убедились, это вполне эффективно можно сделать «за кадром»). Цель тренинга – смоделировать ситуации, максимально приближенные к реальной работе с клиентами, и «натаскать», «намуштровать» торговый персонал правильно применять выученные им приемы. Так, чтобы в результате у него выработался новый «автоматизм».
Таким образом, действуя по описанному в данной главе сценарию, вероятность, что сотрудники в результате таки чему-то научатся и после тренинга будут применять полученные знания на практике, гораздо выше, чем если использовать классическую схему: «собрали персонал – загрузили новой информацией – отправили в "свободное плавание"».
Кстати, в моем блогевы можете скачать бесплатную электронную книгу «Как самостоятельно подготовить тренинг продаж», которая поможет вам максимально эффективно «подковать» ваших менеджеров по продажам без привлечения внешних тренинговых компаний.12. Контрольная работа
Я работаю руководителем отдела продаж. Не могу понять, как стабилизировать ежедневный результат продаж и даже дать прирост? Как настроить 20 менеджеров на коллективный ежедневный результат продаж – 60 заявок?
Из частных разговоров с руководителями
Еще две распространенные ошибки управленцев – это недостаточный контроль над выполнением персоналом стоящих перед ним задач или и вовсе полное его отсутствие (да-да, бывает и так!), а также отсутствие планомерной работы по созданию и поддержанию полноценных и актуальных баз данных. Конечно, можно понять эмоциональное нежелание управленцев заниматься «бумажной волокитой» и рутиной. И вместе с тем пренебрежительное отношение к озвученным вопросам почти в 100 % случаев приводит к значительному снижению эффективности работы персонала. Судите сами.
Я тебе доверяю!
Что касается контроля над выполнением возложенных на персонал задач, увы, в своей практике я довольно часто сталкиваюсь с неверными представлениями руководителей о том, что с сотрудниками нужно работать «на доверии». То есть якобы достаточно один раз огласить обязанности человека и ожидаемые результаты
Ведь договорились же!
На деле же отсутствие оперативного контроля приводит к тому, что даже самые преданные и «идейные» сотрудники рано или поздно начинают расслабляться и «портиться», сначала увеличивая частоту и длительность «перекуров», а потом и вовсе игнорируя выполнение своих прямых должностных обязанностей.
● Так, в одной организации «взгляд сквозь пальцы» на работу менеджера по активным продажам привел к тому, что сотрудник сам установил себе комфортный ритм работы и выполнял не более 5 (!) звонков клиентам в день. Чем он занимался все остальное рабочее время, остается загадкой. А в это время мощности фирмы простаивали из-за отсутствия заказов. Однако опыт показывает, что для совершения 20 результативных звонков (то есть состоявшихся переговоров; «не берут трубку» и «занято» не считаются) менеджеру требуется не более 2 часов. И еще 2 часа занимают поиск информации о новых клиентах и рассылка коммерческих предложений. И это всего лишь половина рабочего дня.
● И ведь знают, что нужно делать, но не делают… в силу разных причин. Ждут волшебный пендель, что все само рассосется. (Из частных разговоров с руководителями)
Верность фирме – это не профессия: надо еще работать.
(П. С. Таранов)
Запомните: сотрудник будет с максимальной ответственностью относиться к стоящим перед ним задачам только тогда, когда вы будете регулярно (!) требовать от него отчет о выполнении в заранее оговоренный срок. И так каждый раз. Если вы хотя бы один раз дадите слабинку и позволите себе забыть, «прогулять» или опоздать с проверкой, не сомневайтесь, в следующий раз ваш подчиненный воспримет ваше распоряжение как пожелание.
Правильнее всего даже не дожидаться назначенного «времени X», чтобы удостовериться в выполнении (или не выполнении) сотрудником обозначенных задач, а действовать превентивно и делать предварительные (промежуточные) проверки. Например, по истечении половины срока, отведенного работнику на выполнение задания. В этом случае вы можете своевременно выявить задержку или ошибки, устранить их причины и принять соответствующие меры для правильного выполнения работы в необходимом объеме к назначенному времени.
В качестве таких промежуточных срезов могут выступать как ежедневные «пятиминутки», так и сдача/проверка ежедневных, еженедельных, ежемесячных отчетов и пр.
● Например, в описанном выше примере с менеджером по активным продажам руководителю были даны следующие рекомендации. Ежедневно в начале (или в конце) рабочего дня принимать от сотрудника устный отчет о результатах совершенных звонков (кому звонил, сколько людей заинтересовалось сотрудничеством, сколько было выслано коммерческих предложений); задавать вопросы и требовать пояснений (почему не дозвонился, почему отказали, с кем общался, что сказали); регулярно проверять клиентскую базу: новые записи, пояснения к ним, результаты переговоров. Пояснения не обязательно требовать по каждому новому контакту, достаточно 2 раза в неделю запрашивать такие пояснения выборочно по 5_6 клиентам из базы – это уже будет держать сотрудника в тонусе и даст понять, что его контролируют.
Я стараюсь не упускать из виду частности; нельзя уследить за всеми деталями, но нужно хотя бы ощущать, что происходит. Например, я каждый день проверяю качество продукции.
Это не означает, что нужно постоянно вмешиваться в процесс, но тем не менее очень важно иногда показывать, что ты можешь в нем участвовать.
(Руперт Мердок)
● Способы решения, используемые на данный момент: составляю список выполнения работ с промежуточными этапами, вручаю ответственному сотруднику или партнеру и прошу проставить сроки выполнения. Если сроки меня не устраивают, задаю вопросы, способствующие нахождению более оптимального решения (экономит очень много времени, так как не надо каждый раз на пальцах объяснять, что надо сделать, если сотрудник или партнер вспомнил любимую отговорку «забыл»). Получились очень интересные результаты: у сотрудников появилась ответственность за выполнение поставленных задач, исчезло с лица выражение бессмысленности жизни, партнер стал больше интересоваться проектами, принимая в них деятельное участие.
(Из частных разговоров с руководителями)
И помните, контроль – это, в конце концов, одна из базовых функций руководителя.
Понимание того, что происходит в вашем бизнесе, – весьма прибыльная привычка.
(Джон Риз)
Что же касается формы контроля – устная или письменная – лично я больше склоняюсь ко второй. В этом случае у сотрудника меньше шансов «отвертеться» по принципу: «я говорил…» и свалить все на занятость и забывчивость директора.