Первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Шрифт:
Джефф Безос по-прежнему работает за тем же столом, за которым начинал. Дверь, лежащая на двух квадратных досках. Символ бережливости и корпоративной культуры. Безос говорит: «Деревянные детали и скобы стоят примерно 70 долл., а сборка — около 60 долл. Первые четыре стола я сделал сам, а теперь нанимаю столяров, которые приходят и делают по 60, 70, 80 столов за раз. Это отличные столы. Еще что хорошо — они большие. А в конце XX века вам нужен большой стол. Такой стол выдержит даже землетрясение. Поэтому, если случится землетрясения, вам лучше быть здесь». (Безос указывает
Компания Amazon имеет более 17 млн. покупателей в 160 странах мира.
С момента своего дебюта в Интернете в июле 1995 г. Amazon.com стала образцом для подражания и для зависти.
По утверждению Amazon, на ее долю приходится более 80 % интернет-продаж книг. Если брать книжный рынок в целом, продажи через Интернет составляют сегодня всего 3 % общего объема продаж.
В ноябре 2002 г. компания Amazon.com расширила свою Интернет-империю на Японию. По словам Джеффа Безоса, дружественный к покупателям бизнес способствовал созданию в Японии довольно обширной клиентуры даже без физического присутствия. «Если клиенты довольны обслуживанием, они расскажут об этом своим друзьям, — говорит он. — Мы приобрели так много покупателей благодаря тому, что мы стремились создать у людей приятный покупательский опыт».
Amazon.co.jp, которая обещает скидку 30 % на иностранные книги, продает англоязычные книги почти за бесценок по сравнению с дико завышенными ценами на них в японских книжных магазинах. Неудивительно, что Япония стала самым крупным рынком Amazon.com за пределами США: в 2002 г. у компании насчитывалось уже 193 тыс. покупателей, а годовой объем продаж составил 34 млн. долл.
Amazon — лидер сервиса. В компании все построено на сервисе. Джефф Безос заложил сервис в фундамент Amazon. Сегодня компания стала примером для подражания во всем мире.
ВООБРАЖАЕМЫЙ СЕРВИС: ОБЩИЕ ЧЕРТЫ
Некоторые компании считают, что сервис — это легко. Руководство произнесет со своего Олимпа пару речей, в информационных бюллетенях для персонала напечатают несколько статей, наймут красноречивого консультанта, чтобы «вдохновить» менеджеров среднего звена… и затем все со спокойной совестью возвращаются к работе, уверенные, что теперь-то у них «есть» сервис.
Эти компании попали в ловушку. Они думают, что качественный сервис — это не более чем:
Позитивный настрой. Поэтому они делают акцент на мотивационных программах.
Вежливость и навыки общения по телефону. Поэтому они распространяют среди персонала соответствующую брошюру.
Навыки решения проблем и умение слушать. Поэтому они развешивают плакаты, на которых написано «Клиент — на первом месте. Слушайте. Помогайте».
Эти программы, несомненно, играют в сервисе роль, но малую роль.
Позитивный настрой
Мотивационные программы, стимулирующие позитивный настрой, особенно популярны среди всех без исключения сервисных сотрудников. Людей учат разговаривать так,
Мотивационные программы улучшают настроение и самоощущение сотрудников; но все хорошие чувства быстро испаряются в кипящем вареве повседневных компромиссов. Несколько таких мотивационных раундов, и сотрудники начинают цинично относиться к эффективности любого обучения.
Мотивационные программы могут быть полезны. Но для этого их необходимо сочетать с обучением базовым навыкам, которые дадут людям возможность навсегда сохранить положительный эффект этих программ, повторяя его основы. Сотрудников нужно научить проявлять инициативу, которая дает положительный результат, что само по себе мотивирует.
Навыки общения по телефону и вежливость
В учебных программах навыки общения по телефону, в том числе умение слушать, задавать вопросы и принимать жалобы, сочетаются с навыками вежливости. Задача таких программ — повысить эффективность сервисных сотрудников и представить клиентам образ положительной и надежной компании.
Разумеется, вежливость способствует удовлетворению клиентов. Но, помимо вежливости, сотрудники должны брать на себя ответственность, решать вопросы и предпринимать необходимые действия. Если компания не готова стать отзывчивой к нуждам клиентов, сотрудникам придется обслуживать клиентов назло компании. А такая ситуация порождает стресс и разочарование.
Что касается вежливости по телефону, надеюсь, едва ли нужно говорить о том, что автоответчики должны быть запрещены в любой компании, экономическое выживание которой зависит от клиентов.
Корреспондент канала CBS-TV Бернард Голдберг затронул проблему неотзывчивости компаний к своим клиентам: «Сколько раз вы пытались дозвониться в отдел обслуживания клиентов и выслушивали сообщение „В настоящий момент все наши сотрудники заняты“?».
В конце концов у клиентов создается впечатление, будто отделы обслуживания клиентов состоят только из автоответчиков, упрямо повторяющих записанную фразу в гулкой пустоте офисов.
Навыки решения проблем
К сожалению, многие компании относятся к клиентам как к проблеме. Сотрудников учат, как справляться с «проблемными клиентами», а не с «проблемами клиентов». Учебные программы фокусируются на обращении с рассерженными клиентами. Сервисных сотрудников обучают практическим навыкам — умению управлять отношениями с клиентами и выявлять проблемы, прежде чем клиент взорвется.
Навыки решения проблем и умение слушать, несомненно, полезны. Если они используются правильно, они становятся частью повседневных взаимодействий с внутренними и внешними клиентами. Но не надо ограничивать обучение персонала обслуживанию клиентов только ими.