Платежные карты: Бизнес-энциклопедия
Шрифт:
Summary average balance — средний суммарный баланс до оптимизации; Speculative balance — средний баланс после оптимизации (приведен к долл. США)
Real number of cash collections — количество инкассаций банкоматов до оптимизации, Speculative number of cash collections — количество инкассаций после оптимизации
Как видно из результатов
Результаты оптимизации были опробованы на реальном банке в течение 9 месяцев после проведенного анализа эффективности функционирования сети банкоматов. Были тщательно проанализированы параметры сети банкоматов и в результате проведения организационных мероприятий были получены следующие результаты.
1. Структура кассовой позиции банка (рис. 10).
Учитывая значительное увеличение сети банкоматов, почти на 50 % (со 139 банкоматов в декабре 2006 г. до 215 в августе 2007 г.), доля банкоматов в кассовой позиции Банка сократилась с 25 млн долл. США (в эквиваленте) в декабре 2006 г. до 11,5 млн долл. США (в эквиваленте) в июле 2007 г., т. е. более чем в 2 раза.
2. Нагрузка на кассовый узел (рис. 11).
Нагрузка на кассовый узел возросла до 335 (17 банкоматов в день) банкоматов в месяц в июле 2007 г. против 282 (14 банкоматов в день) в декабре 2006 г., т. е. на 19 % увеличения нагрузки и соответствует запланированным при анализе мощности кассового узла 20 % увеличению нагрузки.
3. Изменения в структуре средств, возвращенных из банкоматов (рис. 12).
Из рис. 12 видно, что основная часть банкоматов попадает в сегмент от 10 до 30 % возвращенных средств. Таким образом, удлиняется период инкассации банкомата, сокращается количество инкассаций и нагрузка на кассовый узел.
Таким образом, ряд простых организационных мероприятий позволяет сократить сумму «отвлеченных» на функционирование сети банкоматов средств почти в два раза при 50 % увеличении сети банкоматов. В нашем примере из реальной жизни, Банк в течение года получил в свое распоряжение дополнительные средства в размере 13,5 млн долл. США (в эквиваленте). Это позволило ему не привлекать эти средства из внешних источников и сэкономить или получить прибыль от размещения этих средств на денежном рынке, в размере 4 % годовых, а именно 540 тыс. долл. США (в эквиваленте) в год.
Какие это мероприятия:
1) проведение анализа кассовой позиции банка, и определение доли «отвлеченных» на функционирование банкоматов средств;
2) оценка действующих производственных мощностей кассового узла Банка по загрузке (выгрузке) банкоматов. Анализ загрузки кассового узла по проведению инкассации сети банкоматов с целью определения максимально допустимой нагрузки в день;
3) проведение сегментации популяции банкоматов по среднему периоду инкассации за год с определением суммы «отвлеченных» средств по каждому сегменту. Это позволило выбрать сегменты, которые можно было оптимизировать за счет уменьшения загрузки средств без риска перегрузки кассового узла;
4) проведение анализа возвращенных из банкоматов средств. Это позволило определить группы банкоматов, в которых средства использовались неэффективно, с целью изменения правил их инкассации. Таким образом, было компенсировано увеличение ежедневно инкассируемых банкоматов, вызванных уменьшением загрузки (п. 3). Для
5) установление для всей сети правила инкассации:
• инкассация назначается после израсходования 90 % загруженных в банкомат средств;
• отсутствие купюр в одной из кассет не может являться поводом для инкассации;
• изъятые банкоматом карты вынимаются только при плановой инкассации;
• банкоматы с низкой эффективностью перемещаются в более перспективные места.
6) моделирование работы сети с целью прогнозирования последствий изменения в параметрах загрузки (выгрузки) для различных сегментов сети;
7) основываясь на разработанной модели и учитывая на ежедневной основе поступающую из сети банкоматов информацию о расходных характеристиках каждого банкомата был сформирован краткосрочный прогноз по планированию расписания инкассации банкоматов. Это позволит избежать пиковых нагрузок на кассовый узел за счет смещения даты инкассации конкретных банкоматов от дат возможной перегрузки кассового узла. В конечном итоге это позволило банку составлять оптимальное расписание инкассаций сети банкоматов с учетом оптимальных маршрутов инкассационной службы.
Выбор процессингового решения: собственный процессинг или услуги третьей стороны
Развитие рынка платежных карт в России неразрывно связано с увеличением числа действующих в стране процессинговых центров. Россию по праву можно назвать страной процессингов, поскольку соотношение «банки-процессинговые центры» в нашей стране одно из самых высоких в Европе (а пожалуй, и в мире). В чем причина столь высокой концентрации процессинговых центров, почему банки часто принимают решение в пользу создания собственных процессингов? Попробуем проанализировать ситуацию в исторической и экономической перспективе и создать некоторую матрицу принятия решения, по какому пути и в каком случае все-таки следует идти.
Оценивая ситуацию середины и конца девяностых годов, т. е. периода становления рынка платежных карт в России многие авторы полагают, что выбор в пользу собственного процессинга делался на основе субъективных решений менеджмента банков, значительную часть которого составляли выпускники технических вузов, для которых карта становилась своего рода предметом ностальгии по «прошлой инженерной жизни». Данный аргумент имеет право на существование и, действительно, техническое прошлое ряда топ-менеджеров способствовало появлению многочисленных собственных процессингов. Но вряд ли этот тезис можно назвать основополагающим. Скорее это фактор, облегчавший принятие решений по созданию собственных процессинговых мощностей, но никак не локомотив этого процесса. Главный фактор — это отсутствие в стране рынка третьих процессоров, предоставляющих полноценные услуги по конкурентоспособным ценам и сертифицированных международными платежными системами.
Если более детально рассматривать ситуацию 1990-х годов, то можно выделить три основных фактора, способствовавших росту числа собственных процессинговых центров банков. Рассмотрим их более детально, так как это внесет определенное понимание используемого нами инструментария принятия решений.
В 1990-е годы на рынке банковских карт оперировали три сертифицированных процессинговых центра, два из которых только с очень большой долей условности можно назвать независимыми: «Кардцентр», «Мультикарта», «СТБ-Кард» (позже к данному списку присоединился процессинговый центр внутрироссийской платежной системы Юнион Кард). Два процессинга из трех («Мультикарта» и «СТБ-Карт») по сути являлись сателлитами таких крупных игроков рынка того периода, как «Мост-банк» и «Столичный» (впоследствии «СБС-Агро»). Все процессинги были сертифицированы на работу с картами платежной системы Europay International (продукты Eurocard/ MasterCard и Maestro) и только «Мультикарта» могла предположить аналогичный сервис для карт Visa. Платежные системы предлагали аналогичный сервис зарубежных процессинговых центров: Europay в Испании, Visa в Великобритании. Иностранные центры не были «заангажированы», но качество услуг значительно понижалось в связи с удаленностью процессингов и наличием языкового барьера между персоналами центров и персоналом банков.