Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Уэлтер Билл

Нехватка времени Старая песня под названием «Это нужно было сделать вчера» не оставляет нам ни времени, ни возможностей сомневаться и задавать вопросы типа: а нужно ли нам это? Что собой представляет это и действительно ли мы его хотим? Возможно, это было нужно еще вчера, но будет ли оно нужно завтра и т. п. Другими словами, нехватка времени делает нас ограниченными, превращает в бездумных исполнителей, неспособных критически оценивать ситуацию.

Модели власти, характерные для индустриальной эпохи Мы утверждаем, что живем в эпоху знаний, когда формальные структуры власти несколько сглаживаются и человек, занятый в сфере интеллектуального труда, может быть хозяином самому себе, при этом сотрудничая с командой других специалистов. Тем не менее на практике люди в большинстве своем склонны бездумно подчиняться распоряжениям свыше, не подвергая анализу информацию, которая поступает к ним от руководства. Очень часто мы либо боимся того, что может произойти, подвергни мы сомнению действия или идеи нашего руководства, либо же попросту считаем, что анализировать и обсуждать приказы начальства вообще не в нашей компетенции.

Страх ударить

в грязь лицом Даже при условии, что мы не боимся потерять работу, вмешавшись в процесс принятия решения, действуя самостоятельно, на свой страх и риск, и подвергая сомнению действия окружающих, все равно мы часто испытываем страх перед тем, чтобы просто открыть рот и заявить о чем-то. Почему? Мы боимся, что на нас не так посмотрят, что к нам станут относиться как к пресловутому «пятому колесу», от которого команде никакой пользы. По этому поводу можно вспомнить слова Абрахама Маслоу: большинство людей испытывают потребность в том, чтобы быть членом общества и пользоваться уважением со стороны окружающих. Ставя под сомнение действия человека, мы создаем определенный диссонанс и тем самым рискуем, утратив уважение окружающих, перестать быть членом данного сообщества, что чрезвычайно увеличивает риск потерять друзей.

Неспособность слушать Сомнение, которое испытывает подготовленный разум, не предполагает, что мы должны убедить другого человека подчиниться нам. Но большинство из нас, приглашая других принять участие в обсуждении и задать свои вопросы по данной теме, почему-то стремится представить собственное в и дение ситуации как единственно правильное. Иногда мы в буквальном смысле прерываем собеседника просто для того, чтобы настоять на своем. Люди, которые слишком сосредоточены на собственном в и дении проблемы или пытаются во что бы то ни стало донести свое мнение до окружающих, не способны слушать других и, следовательно, не могут принять мнение другого человека как истинное. Это очень затрудняет процесс общения и сказывается на личных отношениях. Это, конечно же, создает проблемы на уровне профессиональных отношений, особенно в организациях, где высоко развита внутренняя конкуренция между сотрудниками или имеет место недоверие друг к другу.

Страх перед изменениями

Если мы подвергаем сомнению идеи и поступки окружающих, а они, в свою очередь, подвергают сомнению наши идеи и поступки, это означает, что кому-то придется изменить свой образ мыслей, действия, а также результаты этих действий, которые, возможно, уже присутствуют в чьем-то воображении. Такого рода обстоятельства нарушают наше представление о себе и об окружающем мире, могут вызвать замешательство и внушить неправильное представление о жизни, и без того очень запутанной, сложной и быстро меняющейся. А кому это нужно?

Сомнение и проблема талантов

Какие вопросы, касающиеся сомнения, могут задать лидеры, обладающие подготовленным разумом, и какие действия они могут предпринять, обдумывая проблему приобретения, развития или удержания в компании необходимых им талантов?

♦ Руководитель высшего звена должен подвергать сомнению самого себя, ставя вопрос о том, можно ли считать цели его компании по-настоящему достижимыми. Считают ли их таковыми сотрудники данной компании? Процесс достижения цели, безусловно, является серьезным испытанием для каждого. Руководитель компании должен спросить себя, уверен ли он в том, что все сотрудники знают и понимают задачи организации настолько четко, что могут рассматривать их в определенном контексте и под определенным углом зрения.

♦ Руководителю среднего звена следует занять жесткую позицию в отношении недостаточно эффективных действий, а затем объяснить свой подход в свете целей и задач компании. Очень любопытно бывает сравнивать работу компании с показателями, которые выдает система управления. Часто можно заметить, что та или иная компания занимает слабые позиции в своей сфере бизнеса, в то время как ее менеджеры и руководители достаточно высоко оценивают результаты работы в своих отчетах. Что-то идет не так, но они не пытаются проанализировать ситуацию и посмотреть, какова их роль в данной проблеме.

♦ Рядовому сотруднику могут быть необходимы более четкие задачи и б о льшая свобода действий. Он может, учитывая свое отношение к риску, использовать представившийся шанс, взявшись за какое-нибудь непростое, требующее особой ответственности, дело. Однако когда наступают более спокойные времена, мы почему-то тоже успокаиваемся, становимся консервативными и предпочитаем уйти в тень до лучших времен. Некоторые предпочитают безопасность возможности развития.

Оттачиваем навыки

Ниже мы перечислим еще несколько идей о том, как можно развить навык сомнения.

Сомнения, касающиеся сомнений

Приведем еще несколько особенностей, которые связаны с сомнениями, касающимися сомнений.

Не позволяйте, чтобы нехватка времени лишила вас возможности сомневаться Выберите для себя определенное время и определенные действия, направленные на проверку идей и выдвижение альтернативных вариантов с помощью диалектическоего мышления. Мы находим время для размышлений над стратегией и планированием, над тактикой и новшествами, которые необходимо внедрить в данный проект, даже для творческого мышления в форме мозгового штурма. Диалектическое мышление, безусловно, так же важно при осмыслении и планировании последующих действий, как и все перечисленные здесь подходы, принятые в бизнесе. Избрав для себя такой процесс работы, обучайте ему других с целью выработки данного вида мышления, но придерживайтесь при этом принятых временн ы х рамок, т. е. используйте время, специально отведенное для этой деятельности. Можете не сомневаться, постепенно это войдет у вас привычку.

Выходите за рамки штампов индустриального мышления В данном случае формальный лидер, человек, наделенный большей властью и авторитетом, может воспользоваться этим, чтобы вызвать у других желание сомневаться, а не отбить охоту от сомнений. Иными словами, лидеры могут воспользоваться своим навыком помощи другим в развитии их способностей для того, чтобы вдохновить людей, заставить их задействовать собственный навык сомнения. Они могут задавать

людям вопросы, чтобы заставить отойти от шаблонного, общепринятого образа мышления, например: «Все данные говорят о том, что нам следует взяться за этот проект, но я бы попросил вас назвать три причины, по которым нам не следует этого делать». Формальный лидер может также предложить своему начальнику, консультанту или просто коллеге, пользующемуся доверием, принять участие в полемике. Реакция формального лидера на предлагаемые сомнения обеспечит членам данной команды модель, которой они могут следовать в ходе дискуссии. Лидер может также высказываться вслух по поводу своего ощущения дискомфорта в любой ситуации, находя в этом положительный момент и возможность чему-то научиться. Тогда и другие люди будут чувствовать себя более уверенно в случае, если они будут испытывать дискомфорт, вызванный сомнениями.

Сомневаться и не ударить в грязь лицом Формальный лидер должен призывать людей к тому, чтобы подвергать ситуацию сомнениям, и даже поощрять их за это. Команда может установить для себя правила, согласно которым ее члены будут выражать свои сомнения. Например, они могут договориться о том, что все участники дискуссии за столом переговоров будут придерживаться различных точек зрения в данном вопросе, что поможет команде избежать конформизма и не позволит пойти на поводу у общепринятого мнения. Даже не занимая авторитетную должность, вы можете помочь другим научиться работать с сомнениями, говоря о том, что собираетесь применить конструктивный подход, и объясняя, почему это поможет всей команде. Вы также в состоянии продемонстрировать, как можно применить профессиональный подход, не переходя при этом на личности.

Сомневаемся и учимся слушать Здесь мы можем применить один из самых старых навыков, касающихся умения слушать. Обратитесь еще раз к человеку, который сейчас говорит то, что вы уже слышали от него. Повторите его слова и назовите положительные моменты в его точке зрения. Это будет ему сигналом о том, что вы готовы работать на перспективу. Тем самым вы предоставите говорящему подходящую мотивацию продолжить разговор о своем видении перспективы. К тому же это способствует тому, что вы будете учитывать другие точки зрения путем повторения и целенаправленного поиска положительных моментов. Данное упражнение помогает людям научиться слышать замечания окружающих, сохраняя при этом дружелюбный настрой, благодаря чему сомнения не блокируются переходом на оборонительную позицию.

Побеждаем страх перед изменениями, продиктованный сомнениями

Не бойтесь трех вещей – когнитивного диссонанса (будьте готовы к нему), диалектического мышления (т. е. как следует мыслить и что можно получить в результате) и движения в направлении перспективы (не отказывайтесь следовать ей): применяйте указанные методы еще до того, как начнете обсуждать свои сомнения. Это позволит стать участником процесса и предоставит «набор инструментов», необходимых для сомнения (следование перспективе и диалектическое мышление), а также инструменты, с помощью которых можно справиться с ощущением дискомфорта, порожденным сомнением (т. е. с когнитивным диссонансом). Спустя некоторое время это станет частью вашей внутренней культуры, и вам уже не нужно будет всякий раз напоминать себе об этом. Так будет до тех пор, пока в вашей группе не появится новичок. Вы будете наблюдать за ним, поможете ему развивать его навык сомнения, предлагая модель, по которой работает коллектив и попутно объясняя, почему она полезна.

Основные принципы

Недостаточно просто знать технические приемы, с помощью которых можно развивать навык сомнения, ведь совершенствование не происходит мгновенно. Как в случае работы над другими навыками, вам потребуется настойчивость и постоянная практика. Для начала рассмотрим следующие моменты.

• Знайте свои ценности. Каковы ваши основные ценности, согласуются ли с ними ваши действия? В идеале этот вопрос не должен вызывать проблем, но на практике такое случается редко. Вот вам пример вопиющего несоответствия первого и второго: мы все постоянно говорим о том, что личная жизнь не должна страдать из-за работы, однако как часто мы лишаем себя возможности побыть с семьей по той простой причине, что в это время должны быть на работе!

• Отступайте от правил, которые больше не имеют смысла. Проехавшись по городу, вы наверняка увидите какое-нибудь здание с множеством пристроек. Выглядит оно весьма непривлекательно, потому что хозяева, отступая от проекта, постепенно достраивали его в соответствии с возникавшими у них потребностями. А потребности эти по прошествии времени теряли актуальность. Во многих организациях до сих пор сохранились правила и устои, принятые в свое время в связи с какими-либо нуждами, ныне не существующими. В этом случае следует пересмотреть как те, так и другие, однако начать следует с изъятия ненужного.

• Не переставайте сомневаться в себе и совершенствоваться. Дети всегда отыскивают нечто интересное, потому что постоянно находятся в процессе познания и подвергают сомнению самих себя. Малыши скучают, когда им нечего открывать. В чем-то мы все подобны детям: чтобы всегда оставаться в форме, нам необходимо постоянно делать что-то новое (и трудное).

• Задавайте глобальные вопросы. Глобальные вопросы – это вопросы, заставляющие всю компанию встряхнуться и начать двигаться в новом направлении. Глобальные вопросы – это вопросы, которые мы задаем до того, как их зададут наши конкуренты. Разница между лидером и обычным сотрудником заключается именно в глобальных вопросах. Не бойтесь их: мы можем найти ответы на самые сложные вопросы; кому-нибудь из нас когда-нибудь придет в голову нужный ответ. Но мы никогда не сможем получить ответ на вопрос, который не был задан.

• Напишите список своих предположений и просмотрите его через полгода. Предположения – это очень хорошо. Они могут помочь быстрее обдумать сложившуюся ситуацию и принять решение. Однако подобно тому, как высокое кровяное давление медленно убивает человека, неверные предположения медленно убивают нашу стратегию.

Какие еще вопросы вы можете задать себе • Уроки истории. Появление телефона и телеграфа внесло серьезные изменения в наши представления о расстоянии, это касается как отдельного человека, так и организации. С помощью фотографии и звукозаписи мы расширяем границы времени. Время и расстояние представляли серьезные препятствия для первых форм бизнеса и жизни в целом.