Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера
Шрифт:
Наше эмоциональное Я
Безусловно, способность к сомнению – один из наиболее тесно связанных с нашим эмоциональным Я навыков подготовленного разума. Суть какого-либо навыка нетрудно понять с точки зрения того, что именно следует делать и какие инструменты для этого использовать. Но, глядя на лидеров, которые проявляют высокую способность подвергать сомнению сложившуюся ситуацию, можно говорить о требованиях, выходящих за рамки инструментов и технологий. Эти требования можно определить следующим образом:
• не бояться отойти от привычной схемы действий;
• учитывать ценности;
• проявлять интерес к сфере своих возможностей;
• иметь желание совершенствоваться;
• осознавать свои сильные и слабые стороны.
Мы понимаем суть лидерства как готовность выйти за пределы жестких рамок, ограничивающих сферу нашей деятельности, чтобы воспользоваться возможностями, которыми располагает наша организация. Для большинства компаний такой шаг требует недюжинной смелости и готовности противостоять тем, кому ваши действия кажутся безрассудными, кто воспринимает ваши действия как путь в неизвестность.
Если бы люди, которые нас окружают, обладали достаточной степенью смелости, нам не приходилось бы слышать недовольные высказывания менеджеров и рядовых сотрудников о том, что они для своей организации – не более чем средство достижения цели. Наличие в компании команды, которая понимает суть своих действий и способна выполнять одновременно различные функции, считалось бы в таком случае правилом, а не исключением. Если бы люди, которые нас окружают, обладали достаточной смелостью, наши ящики для предложений просто ломились бы от идей. И мы располагали бы большим количеством задумок, чем способны воплотить в жизнь; а менеджеры посвящали бы часть своего рабочего времени тому, чтобы отобрать лучшие предложения и действовать в направлении их реализации. К сожалению, описанную ситуацию можно считать скорее исключением, чем правилом. В какой-либо экстремальной ситуации, будь она связана с работой или с проблемами морали и этики, важную роль играют именно ценности. Чтобы понять это, необходимо отойти от проблем бизнеса и посмотреть на окружающий мир в целом. Махатма Ганди смог добиться независимости для Индии благодаря тому, что придерживался пути неагрессивного сопротивления. Мартин Лютер Кинг воспользовался методом Махатмы Ганди и добился изменений в расовой политике США, исходя из принципа равенства.
Дети обладают потрясающей способностью повергать все сомнению, испытывать людей. Основным «оружием» ребенка является любопытство и слово «почему»; это помогает им многого добиться. Когда-то и вы вели себя так же, но в процессе поиска стали менее любопытны и, в конце концов, забыли, каким магическим воздействием обладает вопрос «почему?». Действительно интересуясь своей работой, вы могли бы задать огромное количество вопросов,
Всех успешных людей, будь то спортсмены, художники или бизнесмены, отличает желание совершенствоваться. А желание совершенствоваться, в свою очередь, заключается в тех сомнениях и испытаниях, которые мы придумываем для себя. Лэнс Армстронг – чемпион, шестикратный победитель гонки «Тур де Франс». Он мог бы уйти из большого спорта много лет назад, навсегда сохранив за собой почетный титул. Тем не менее он продолжает тренироваться, участвует в гонках по более высоким и крутым склонам и соревнуется со спортсменами, которые моложе и сильнее его. Нам также часто приходится слышать, как актер говорит о том, что не будет считать себя состоявшимся, до тех пор пока не сыграет главную роль, скажем, в пьесе Шекспира. Какие испытания изберете для себя вы на своем пути к совершенству?
Еще греческие философы призывали: «Познай себя», этот принцип до сих пор не потерял своей актуальности. Осознание своего собственного Я, которое приходит через сомнение, осознание своих сил и умение победить свои слабости, – это основа основ лидерства. Никто не рождается лидером. Как никто не обладает от рождения всеми знаниями и навыками, которые необходимы лидеру для того, чтобы он смог правильно оценить человека, независимо от того, кто перед ним – рядовой сотрудник или руководитель организации. Однако все мы обладаем способностью к рефлексии (т. е. самоосознанию), которая в сочетании со стремлением к совершенствованию дает нам возможность стать лучше, чем мы есть.
Мы считаем, что если не испытываем и не подвергаем сомнению самих себя, то не можем быть лидерами. Лидерство, которое осуществляется с помощью подготовленного разума, требует от нас знания того, почему сомнение по своей сути так сложно, а также предполагает необходимость выстраивать свои навыки на этой основе.
Основные понятия, имеющие отношение к навыку сомнения
Мы выделяем три основных принципа, которые нам необходимо понять и которыми следует пользоваться в процессе обучения и развития навыка сомнения: 1) когнитивный диссонанс; 2) диалектическое мышление; 3) следование перспективе.
Когнитивный диссонансТеория когнитивного диссонанса была предложена в 1957 году американским психологом Леоном Фестингером. Когнитивный диссонанс – это состояние психического дискомфорта, переживаемое индивидом, если его убеждения расходятся с действиями. Хрестоматийный тому пример – неверующий священник [6]. Считается, что, как правило, люди не любят, когда их действия противоречат убеждениям. Поскольку внести изменения в действия, равно как и в их последствия, по совершении означенных действий достаточно сложно, люди иногда меняют свои убеждения относительно предпринятых действий с тем, чтобы уменьшить переживаемый диссонанс.
Механизмы совладания, к которым прибегают после совершения неблаговидного поступка, включают в себя рационализацию и даже, в какой-то мере, то, что Карл Вейк называл осмыслением [7]. Все это суть способы добиться баланса между поступками и убеждениями, изменив при этом последние или направив свои действия таким образом, чтобы избежать противоречия с убеждениями. Но если нам необходимо внимательно присмотреться к данным противоречиям и принять решение относительно наших последующих действий (т. е. научиться) или убеждений, то в этом случае ситуации, в которых имеет место когнитивный диссонанс, выступают тем, что работники сферы образования называют поучительным моментом.
Если говорить о сомнениях, то большинство родителей помогали своим детям преодолеть такие моменты, высказывая свое мнение и подводя итог, после того, как ребенок совершал проступок, который противоречил их убеждениям, либо убеждениям или ценностям, которые считаются в обществе желательными. В бизнесе имеют место такие же поучительные моменты. Кто-то принимает решения или предпринимает действия, противоречащие убеждениям, ценностям или нормам – его собственным или той компании, в которой он работает. И это продолжается до тех пор, пока он не столкнется с такими защитными механизмами своей психики, как вытеснение, отрицание, рационализация и т. п.
Лидеры, обладающие подготовленным разумом, знают, как подвергать сомнению своих сотрудников, самих себя, а также как задействовать других в этом процессе так, чтобы вывести на поверхность все несоответствия и понять, как они возникли [8]. Возможно, остальные сотрудники не разделяют убеждений лидера. Возможно, декларируемые убеждения данной компании, которые часто проявляются в ее политике, не соответствуют ее реальным убеждениям и противоречат ее действиям [9]. Возможно, ошибки уже были сделаны, и, если тем, кто несет за них ответственность, придется еще раз столкнуться с подобной ситуацией, они выберут для себя другой путь, отличный от первоначального.
Когнитивный диссонанс не связан с юридической ответственностью, хотя для нашего времени очень характерно решать проблемы в судебном порядке. Скорее здесь речь идет о том, как человек умеет справляться с ситуацией в случае, если его поступки и убеждения находятся в противоречии друг с другом [10]. Лидеры, обладающие подготовленным разумом, подходят к этой столь характерной для человека ситуации, задействуя свои навыки сомнения, обучения и помощи другим в развитии их способностей. И все это до того, как возникнет ситуация, когда они могут предстать перед судом.
Не имеют прямого отношения к теории когнитивного диссонанса, а также к исследованиям, связанным с ней, но на практике часто случаются стратегии, смысл которых – помочь людям признать тот факт, что их поведение выходило за рамки принятых убеждений, и взять на себя ответственность за предпринятые действия и совершенные ошибки. В книгах по менеджменту это качество часто называют созданием культуры доверия. Проблема состоит в том, как это сделать. Ответ заключается в самих людях, прежде всего в лидерах. Последние сами подают пример поведения, которого ожидают от нас окружающие, и даже рискуют в том смысле, что позволяют подвергать сомнению собственное поведение и допускают неприемлемые с точки зрения бизнеса, а также с точки зрения морали и социальных норм решения и действия. Ответом на данный вопрос будет не зацикливаться на том, что не получилось, а направлять свои действия по нужному курсу в соответствии с основными принципами и целями.
В романе Джона Стейнбека «Короткое правление Пипина IV» король спорит с теми, кто убежден, что страна и ее граждане не могут измениться [11]. Пипин говорит: «Людям хочется быть лучше, хотя бы настолько, насколько им это удастся. Поэтому я прихожу в негодование, когда их лишают возможности быть таковыми». Безусловно, Пипин – идеалист. Однако он также считает, что когда люди испытывают дискомфорт, когда они вынуждены искать всевозможные лазейки и придумывать всякого рода ухищрения, всегда следует напоминать им об общих целях и идеалах, для того чтобы помочь сосредоточить свои усилия на созидании будущего, а не на бегстве от прошлого.
Вспомните кого-либо из ваших знакомых, кто проявлял себя как лидер, особенно в трудные времена. Разве он не сосредоточился тогда на общей картине происходящего, вместо того чтобы позволить окружающим зациклиться на проблеме? Связь с когнитивным диссонансом состоит в том, что, когда человек испытывает его, можно использовать данный момент для того, чтобы заставить его снова обратиться к своим основным идеям, ценностям и целям, помочь сосредоточиться на своих действиях и убеждениях. Лидер такого масштаба способен награждать подчиненных за поведение, если они стараются взглянуть на ситуацию более вдумчиво и широко, вследствие чего на первый план выходит не сама ошибка, а то, чему человек научился, совершив ее.
Идея когнитивного диссонанса предлагает нам стратегию до того, как мы примем решение и перейдем к действиям. Когнитивный диссонанс проявляется, когда необходимо объяснить изменение убеждений человека и совладать с ситуацией после того, как уже были предприняты какие-либо действия, в то время как подготовленный разум не ждет так долго. Он выявляет возможный сценарий до того, как данное событие произойдет, и, как правило, склонен сравнивать существующие убеждения с возможными решениями и действиями. Если человек, обладающий подготовленным разумом, испытает диссонанс до того, как начать действовать, он может остановиться, чтобы собрать больше данных и рассмотреть другой вариант. Фразы типа «я нутром чувствовал, что это неудачная идея» недостаточно, чтобы описать блестящую интуицию, которой обладают такого рода лидеры. Эти слова – всего лишь пример того, как они используют когнитивный диссонанс в сочетании с навыками воображения, рассуждения, сомнения, принятия решения, и вообще, с любой другой способностью, которая может подтолкнуть их к действию.
Теория когнитивного диссонанса также подвергает сомнению общепринятые подходы к изменениям, касающиеся управления компанией. Что касается изменений, происходящих и поддерживаемых внутри организации, то, для того чтобы добиться соответствия с необходимыми решениями и действиями и направить человека или организацию в сторону его или ее сферы возможностей, очень часто следует изменить именно убеждения. Если сосредоточиться только на том, чтобы изменить поведение, не учитывая при этом своих основных убеждений, то в результате можно прийти к согласию, но нельзя добиться внедрения каких-либо инноваций, а также требовать, чтобы люди стали думать самостоятельно. Одно из основных предположений, касающихся подготовленного разума, заключается в следующем. Люди, которые нас ведут, всегда заинтересованы в развитии мыслительных способностей у других не меньше, чем у самих себя. Помощь окружающим в развитии их навыков подготовленного разума требует от лидеров, оказывающих эту помощь, умения преодолеть когнитивный диссонанс и научиться, часто сомневаясь в самих себе, смотреть на свои прошлые или нынешние действия и убеждения в новом ракурсе. Это непросто, но в нашем окружении постоянно требуются люди, умеющие мыслить в двух противоположных направлениях, даже взаимоисключающих друг друга, чтобы затем синтезировать противоположные точки зрения и прийти к принципиально новому видению ситуации. Именно поэтому следующей важной составляющей навыка сомнения является диалектическое мышление.
Диалектическое мышлениеДиалектическое мышление уходит своими корнями в философию и строится по принципу классической последовательности тезис-антитезис-синтез. В наше время диалектическое мышление связывают со способностью человека удерживать в уме две, на первый взгляд, совершенно парадоксальные идеи и, обобщив их, находить некий «третий» путь, находящийся как бы за пределами этих двух противоположностей, вышестоящий, но при этом частично отражающий элемент каждой из упомянутых идей. Диалектическое мышление есть признак взрослого и зрелого мышления [12].
Такое мышление необходимо потому, что мы живем и работаем в мире, полном парадоксов, двойственности и противоречий, которые очень часто присутствуют даже в нас самих. Эта противоречивость и неопределенность требуют от нас решений и действий, которые мы совершаем, демонстрируя высшую степень рассудительности при недостатке информации. Однако такая ситуация также свидетельствует о том, что если мы откажемся жить в мире, построенном по принципу или-или, и выберем для себя принцип и-и, то мы, вероятно, сможем найти и создать больше возможностей, которые будут совмещать в себе черты обеих, на первый взгляд, казавшихся взаимоисключающими, точек зрения. Одним из примеров обращения к диалектическому мышлению служит подход к переговорам, при котором обе стороны рассматриваются по принципу «победитель-победитель» и который в последнее время становится нормой в деловом мире. Другой пример взят из музыкальной индустрии, которая в наши дни строится на том, что клиент либо покупает компакт-диски, либо бесплатно скачивает музыку из Интернета. Появление формата MP3, а также существующий спрос и творческий подход к построению самой модели бизнеса, касающейся продаж и распространения музыкальной продукции, сделали возможным создание такой системы, при которой клиент скачивает из Интернета за небольшую плату отдельные музыкальные треки. При этом музыкальный бизнес получает прибыль, предоставляя клиенту интересующий его продукт по доступной цене. В настоящее время Starbucks и другие кафе включают эту услугу в систему своего бизнеса: на совершенно законных основаниях за небольшую плату вы можете скачать любимую музыку, не отрываясь при этом от чашки любимого эспрессо.
Суть в том, что, подвергая сомнению собственный образ мышления или образ мышления других, глядя на него с позиции синтеза, вы, вероятнее всего, откроете более широкую сферу возможностей, которые касаются как лично вас, так и людей, которые вас окружают. Вы найдете эффективный способ разобраться с различиями, конфликтами, диссонансом, а также с другими неудобствами. Хотя навык сомнения и диалектический подход часто рассматриваются как вид социального взаимодействия, они, тем не менее, могут происходить и у нас в разуме. Переломный момент («Эврика!») наступает, когда мы осуществляем синтез мысленно или вместе с некой группой людей.
Навык сомнения в определенной степени основывается
Большинству из нас приходилось сталкиваться с тем, что их действия подвергали сомнению, либо они сами подвергали сомнению действия других вне сферы собственных интересов и мировоззрения.
Мы часто не осознаем своих собственных склонностей и предубеждений, наши глаза настолько зашорены собственными взглядами, что мы просто не чувствуем, когда следует остановиться и подумать над тем, каковы взгляды другого человека, как наша частная точка зрения соотносится с целым. Помимо других важных навыков, таких как способность успешно совершать продажи, способность убеждать, контактность, умение вдохновлять других, выстраивать стратегию, лидер должен видеть перспективу. Мы учимся видеть перспективу и следовать ей, глядя на наших клиентов и конкурентов, пытаясь понять, как правильно выстроить бренд, как позиционировать на рынке нашу продукцию и услуги. Мы учимся следовать перспективе у наших акционеров, присматриваясь к атмосфере на рынке, чтобы определить, какой баланс и какие показатели торговли будут приемлемы для держателей акций с учетом таких вещей, как перераспределение инвестиций и дивиденды. Мы учимся видеть перспективу у наших стратегических партнеров, учитывая при этом существующий на рынке спрос и основные виды продукции; мы учимся, когда ведем переговоры и обсуждаем нашу роль, собственность и правила участия в определенных процессах. Независимо от того, сомневаемся мы в самих себе или в окружающих, способность следовать перспективе, соотносить наши убеждения с интересами других и с общей картиной происходящего обеспечивает нам надежность. Наличие этой способности говорит о том, что мы смогли подойти к данной ситуации с различных сторон, а также свидетельствует о нашем стремлении найти такой подход, при котором учитывались бы различные стороны данного вопроса.
Умение видеть перспективу связано со способностью человека к целостному мышлению или с тем, что психологи называют гештальт. Данная теория строится на том, что мы ищем соотношения, выявляем структуры и системы высшего порядка, выстраиваем наши ментальные схемы, основываясь на информации в целом и на отношениях между частями этой информации. Задавая себе или другим вопросы, касающиеся причин, следствий, скрытых признаков или примеров, мы на самом деле ищем способ соотнести данную ситуацию с неким целым. Сомнение, за которым следует решение ориентироваться на перспективу, часто имеет целью выявить некое общее основание, на котором мы сможем выстроить наши дальнейшие решения и действия. Генерал, принимая решение атаковать противника, опирается на свое умение видеть ситуацию в целом и учитывает при этом стратегии, случайности, окружающую действительность и даже будущие планы. Решение принимается, исходя из перспективы, и продиктовано оно более глобальными мотивами – желанием выиграть войну, а не просто победить в отдельной битве. Негосударственным компаниям часто приходится вести борьбу, как бы находясь меж двух огней – краткосрочной тактикой, рассчитанной, например, на квартал, и долговременной стратегией, направленной на обеспечение устойчивого роста.
Следование перспективе, особенно если это касается отношений между людьми в бизнесе, да, впрочем, и в любом другом контексте, связано также со способностью человека понимать окружающих, т. е. определять ситуацию, в которой находятся другие люди, понимать их чувства и мотивы поступков. Мы знакомы с руководителем одной компании, которого всегда очень высоко ценили за его способность находить контакт с сотрудниками в любой стране мира. Даже письма, которые он тысячами отправляет по электронной почте, встречают весьма теплый прием со стороны не только его подчиненных и консультантов, но даже со стороны совета директоров компании. Когда его спросили, как ему удается так легко находить контакт с людьми, он ответил: «Я просто хорошо помню, как чувствует себя человек, которому приходится работать в атмосфере постоянного давления, и знаю, чего бы я хотел и что мне было бы необходимо узнать у моего исполнительного директора, будь я на месте рядового сотрудника». В данном случае умение видеть перспективу, которым обладает этот человек, исходит из его собственного опыта.
Мы можем научиться следовать перспективе путем изучения наших ментальных схем, связанных с похожими ситуациями (вспомните, какую важную роль играет мышление по принципу аналогии, которое мы обсуждали в главе 5), а также при помощи отслеживания эмоций, мотивов и связей, которые могут иметь место в данной ситуации (или относиться к взглядам другого человека). Это еще один пример, в котором наблюдение (т. е. умение слышать и видеть вещи, которые нельзя назвать очевидными) играет существенную роль в отношении навыка сомнения.
Вспомните ситуацию, когда вы сомневались в ком-нибудь и при этом не учитывали взгляды этого человека или не признавали того факта, что на уровне общей картины ваша ситуация и ситуация, в которой находится другой человек, оказываются взаимосвязанными. Вы не заметили тогда, как пристально смотрел на вас тот человек, как напряжены были все его мускулы, как хрипло звучал его голос? А возможно, вы услышали в ответ поверхностное суждение, за которым последовала немедленная смена темы разговора? Независимо от того, насколько обоснованны ваши сомнения, они не принесли результата. Теперь вспомните ситуацию, когда вы строили свои сомнения с учетом перспективы. Вы обратили внимание, как люди наклонялись к вам поближе, кивали головой, задавали вопросы, словом, вступали с вами в диалог? В этом случае сомнения дали положительный результат и вам, и другой стороне, помогли обоим выйти на новый уровень понимания или, по крайней мере, вызвали определенный интерес.Связываем понятия: базовые упражнения для совершенствования навыка сомнения
Пять «почему»
Один из распространенных приемов, связанных с навыком сомнения, состоит в том, что мы предлагаем людям сформулировать свои «почему», которые могут быть связаны с их идеями или мнениями. Описанный прием может стать причиной когнитивного диссонанса в том случае, если люди оказываются не в состоянии логически выстроить свой ответ. Это заставляет людей сомневаться и пересматривать какие-то вещи, подходя к ним последовательно. Точно так же, вопросы, заданные другими, могут помочь нам понять их взгляды, что крайне необходимо в случае, если мы хотим, чтобы в основе наших сомнений была доброжелательность и уважение к окружающим.
Назначьте «адвоката дьявола»
Термин «адвокат дьявола» сам по себе содержит диссонанс и вызывает некоторое замешательство. Если мы назначим кого-нибудь из членов нашей команды «адвокатом дьявола», это наверняка спровоцирует возникновение когнитивного диссонанса и заставит окружающих всегда быть готовыми к тому, чтобы подвергнуть свои идеи сомнению. Обратившись к терминам диалектического мышления, можно сказать, что «адвокат дьявола» представляет антитезу. Прислушиваясь к противоположной точке зрения и доводам, которыми она подкрепляется, мы развиваем собственный навык сомнения, а также навык саморефлексии. Что касается попыток трансформировать ситуацию, в которой мы были задействованы, то нам не единожды пришлось убеждаться – к скептикам обычно прислушиваются. Скептик, как и «адвокат дьявола», позволяет нам почувствовать себя человеком мыслящим и подготовленным.
Круглый стол
В любой ситуации, основанной на цикле восприятия-действия, всегда будут присутствовать такие люди, которые смогут предложить больше остальных. Опасность заключается в том, что пассивные участники переговоров могут вообще не высказывать никаких сомнений по поводу предлагаемой им информации. Один из способов совершенствовать свой навык сомнения, научиться самому быть объектом такого сомнения – удостовериться в том, что всем участникам круглого стола было предоставлено слово с целью высказать свое в и дение ситуации. Если у вас сложилось впечатление, что вы слишком много говорите, будет разумно предложить другим высказать свою точку зрения. Необходимо быть открытым тому, чтобы выслушать и оценить их в и дение перспективы, особенно если в тих словах присутствует сомнение. Если же вы сами ведете себя пассивно, следует мысленно пообещать себе, что выскажете свою точку зрения хотя бы раз на протяжении встречи, лучше всего в тот момент, когда будут предлагаться новые способы в и дения ситуации. Возможно, именно вы сумеете синтезировать предложенную информацию.
В соответствии с принципами? В соответствии с действительностью?
Намереваясь подвергнуть сомнению себя или других, мы можем сделать это на двух уровнях, при этом в обоих случаях нам придется прибегнуть к диалектическому способу мышления. Один из этих уровней – уровень принципов. Зная, что именно мы отстаиваем, или каковы принципы, которым принадлежит ведущая роль в данной ситуации (т. е. критерии решения), мы можем построить свои сомнения конструктивно, спросив, например: «Следуем ли мы своим принципам?» На другом уровне мы можем подвергнуть сомнению некоторые рассуждения, задав следующий вопрос: действуем ли мы в соответствии с действительностью? В случае если ответ отрицательный, мы поймем, что имеет место некое противоречие или, по крайней мере, выбрано не то направление. В данном случае нам следует либо отказаться от своей точки зрения, либо синтезировать ее таким образом, чтобы она помогла нам выйти на более высокий уровень для выяснения более общей перспективы. Такое сравнение некого внешнего стандарта (принципа или очевидной реальности) помогает нам, преодолев личные амбиции, строить свои сомнения, отдавая предпочтение внешним критериям.
Синтетическое мышление
Если говорить о сомнении, то в данном случае мы обращаемся, по крайней мере, к двум основным понятиям, а именно к диалектическому мышлению и перспективному мышлению, притом оба эти понятия имеют отношение к синтетическому мышлению. Синтетическое мышление строится по тем же принципам, что и диалектическое (тезис, антитезис и синтез), и ускоряет получение результата. Люди, способные мыслить синтетически, – генераторы творческих идей. Вовсе не обязательно при этом, что предложенная идея всегда содержит тезис и антитезис, которые в результате преобразуются в некую новую идею. В целом процесс синтетического мышления можно представить следующим образом.
1. Изучение существующих точек зрения; последующее определение основного значения каждой из них. (Определение основного значения подразумевает поиск некой абстрактной идеи (или понятия), имеющей нечто общее со всеми предложенными точками зрения или выделяющей их основную направленность.)
2. Применение установленного основного значения с целью выделения какой-либо одной идеи более высокого порядка и более общего характера. Это один из вариантов проявления навыка сомнения, поскольку идея общего характера заставляет людей мыслить масштабно и в результате выходить на более высокий уровень.
Люди, мыслящие синтетически, обладают потрясающей способностью к осмыслению, а также к тому, чтобы стимулировать людей, ответственных за принятие решения, к действию, основанному на идее высшего порядка. Люди, которые умеют мыслить синтетически, способны вдохновлять окружающих. Мы часто называем синтетическое мышление мудростью. Хотя мудрость, по нашему мнению, нечто иное, тем не менее способность видеть происходящее, оставаясь при этом беспристрастным наблюдателем, а также анализировать информацию в процессе воссоздания общей картины, безусловно, можно назвать проявлением мудрости. Если мы вспомним рассуждения некоторых известных исторических личностей, таких как Аристотель, Иисус Христос, Фома Аквинский, Авраам Линкольн, мать Тереза, их беседы с людьми, то, что нам рассказывали об этих людях наши родители, мы поймем, что эти знаменитости отличались от окружающих именно синтетическим мышлением.
Мы можем совершенствовать свою способность к синтетическому мышлению, читая книги о выдающихся людях, а также находя примеры синтеза. Мы должны дисциплинировать себя и стремиться к тому, чтобы постоянно двигаться вперед, следуя некой общей теме, которая, включая в себя все представленные точки зрения, не исчерпывается ими. При этом сама тема может быть представлена в виде сжатого утверждения вроде следующих: «Похоже, то, о чем мы здесь говорим, обладает неким потенциалом» или «Мне кажется, мы очень близко подошли к мысли о том, чтобы сделать на этом бизнес». Формулируя свои мысли таким образом, мы тем самым даем людям возможность по-новому оценить сказанное и попытаться взглянуть на ситуацию более широко.
Цикл сомнения
Безусловно, бывают ситуации, когда нам приходится подвергать сомнению достижения других людей. Однако если говорить об отдаленной перспективе, то гораздо более важной оказывается способность подвергать сомнению самих себя. Для начала рассмотрим рис. 6.1.
Рис. 6.1. Цикл восприятия-действия в действии навыка сомнения
1. Что из воспринимаемого я отрицаю в силу того, что оно не соответствует моему представлению о мире? Очень важно не переставать сомневаться в том, насколько точным и полным является наше представление о мире, и всегда помнить, что наше представление о мире не является единственно возможным. Считаете свою продукцию непревзойденной? Поинтересуйтесь, что думает по этому поводу ваш бывший клиент, который недавно предпочел вам вашего конкурента. Полагаете, что ваша компания с пониманием относится к своим клиентам? Поговорите с клиентом, который чувствует себя неудовлетворенным. Считаете, что ваша компания отличается высоким уровнем морали? Зайдите после работы в ближайший бар и послушайте, о чем говорят ваши сотрудники. Все мы стремимся к тому, чтобы пребывать в гармонии с собой и организацией, в которой работаем. Однако необходимо помнить о том, что нужно уметь поднять голову, посмотреть вокруг и попытаться объективно взглянуть на окружающий мир.
Сердце Дракона. Том 20. Часть 1
20. Сердце дракона
Фантастика:
фэнтези
боевая фантастика
городское фэнтези
рейтинг книги
Холодный ветер перемен
7. Девяностые
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
рейтинг книги
Последнее желание
1. Ведьмак
Фантастика:
фэнтези
рейтинг книги
Отмороженный 7.0
7. Отмороженный
Фантастика:
рпг
аниме
рейтинг книги
Наследник
1. Рюрикова кровь
Фантастика:
научная фантастика
попаданцы
альтернативная история
рейтинг книги
