Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Уэлтер Билл

Примечания

Введение

1. Gelson G.L. The Private Science of Louis Pasteur. – N.J.: Princeton University Press, 1995.

2. Мы обязаны прозорливости Рональда Хейфеца тому, что имеем описание, которое отображает обусловленность природы лидерства в рамках контекста. Р. Хейфец – автор книги «Leadership on the Line» (Boston: Harvard Business School Press, 2002). Он пишет: «Действия, которые выходят за пределы узких рамок вашей работы, когда этого требует прогресс, лежат в одной плоскости с лидерством и его опасностями» (с. 24). В главе 1 мы представили свои рассуждения, отталкиваясь от этого понятия о лидерстве.

Глава 1

1. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 200 с.

2. Вопрос о скорости

являлся центральным в исследовании, которое проводили Ричард Фостер и Сара Каплан из MacKinsey and Company. Его итоги они описали в книге «Созидательное разрушение» (Альпина Бизнес Букс, 2005). В ней рассматривался вопрос о скорости изменений на уровне всей отрасли. Красной нитью в работе проходит мысль о том, что компания нуждается в изменениях, которые, по крайней мере, совпадали бы по скорости с изменениями в ее отрасли, иначе данная организация рискует оказаться невостребованной.

3. В книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» (СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. – 304 с.) говорится о том, что компании, которые считаются процветающими, не имеют программ изменения системы менеджмента. Напротив, мы считаем, что изменения составляют часть корпоративной культуры такой компании. Даже тогда, когда организациям приходится меняться радикально, вследствие чего они не демонстрируют устойчивого перехода к процветанию, их лидеры в своем мышлении выходят за пределы популярной мудрости, готовя подчиненных к заново представляемому будущему, построенному на инновациях и изменениях. Первые годы Луиса Герстнера в компании IBM – яркая иллюстрация к сказанному. Зная, что время не на его стороне, Герстнер действовал в соответствии с ситуацией. Многие из введенных им изменений, включая то, что он позволил служащим стать ближе к клиентам, касались контактов с внешним миром. Поэтому изменения стали происходить быстрее, по мере того как возникала реальная необходимость, и это понимали на всех уровнях данной организации. Новый набор ментальных качеств и практика помогли компании IBM оставаться на позиции лидера, а не просто выжить. См. Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.

4. Образ, связанный с тем, что нас ловят, относится не только к угрозам в нашей внутренней и внешней среде, но также и к нашим возможностям. Считается, что в конце 1990-х компания Xerox находилась в упадке, известная исследовательская группа PARC, составлявшая часть означенной компании, начала сокращаться. Это произошло потому, что члены указанной группы постоянно не справлялись с осмыслением, принятием решений и действиями, касавшимися изобретений, совершаемых внутри Xerox. В результате компания упустила многие представившиеся ей возможности. Может ли быть причиной того, что в большинстве организаций инновации представляют такую сложность, неправильный цикл восприятия-действия? Многие авторы обвиняют в этих промахах системы организационного и культурного характера, и только лидер с подготовленным разумом оказывается в состоянии перестроить перечисленные системы и сделать неправильный цикл эффективным. Как отдельные люди, так и организации в целом совершают ошибки при прохождении цикла восприятия-действия.

5. Bennis W. On Becoming a Leader. – Reading: Addison-Wesley, 1994.

6. Кузес Дж., Познер Б. Вызов бросают лидеры. – М.: АСТ, Люкс, 2005.

7. George B. Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. – San Francisco: Jossey-Bass, 2003.

8. Handy C. The Age of Unreason. – Сambridge: Harvard Business School Press, 1990.

9. Heifetz R.A. Leadership Without Easy Answers. – Cambridge: Belknap Press, 1994. Также см. Heifetz R.A., Linsky M. Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. – Boston: Harvard Business School Press, 2002.

10. Этот вид изменений наиболее сложен, так как он требует, чтобы люди открыто принимали изменения с помощью своего разума. Большинству из нас не нравится, когда посторонние говорят о том, что нам следует изменить свои мысли и действия. Мы воспринимаем это так, будто нам хотят сказать, что мы не правы или будто кто-то пытается нами управлять. Мы можем согласиться с этим на уровне поведения, но не на уровне мыслей. Именно поэтому Р. Хейфец считает обучение основной движущей силой

изменений, ведь оно помогает людям внутренне пропустить через себя необходимость измениться, а не просто согласиться с каким-либо внешним агентом действия.

11. Egmon J. The Use of Adaptive Leadership and Adaptive Learning Strategies in Organizations Facing Market Extinction (неопубликованная докторская диссертация, Иллинойский университет в Урбана-Шампань, 1999).

12. Например, в 1970-годах молодой профессор Гарварда Майкл Портер, представил концепцию стратегии, элегантную в своей простоте. Он описал стратегию компании как стремление быть либо недорогим поставщиком, либо найти другой способ привлечь внимание клиента. Кроме того, он определил основные «кошмары», которые преследуют руководителей компании, а именно боязнь «остановиться на полпути». Книги М. Портера «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance» (N.Y.: Free Press, 1985) и «Конкурентная стратерия. Методика анализа отраслей и конкурентов» (Альпина Бизнес Букс, 2007) продолжают издавать по прошествии двадцати с лишним лет с тех пор, как они были написаны. Следуя этой простой (но не легкой!) модели, множество компаний приняли стратегию сокращения расходов и стратегию дифференциации. Со временем некоторые руководители, консультанты и представители гуманитарных профессий дополнили и расширили теорию, предложенную М. Портером. В начале 1990-х годов, под влиянием теории Портера, Майкл Трэйси и Фред Вирсема, проанализировав ведущие компании рынка, разработали концепцию операционного превосходства, которая представляет собой дополненную теорию Портера о недорогих поставщиках. Они также определили лидерство в продукции и близость к клиенту как способы, с помощью которых компании могут дифференцироваться от своих конкурентов. Книга этих авторов под названием «Маркетинг ведущих компаний» (Вильямс, 2007) стала руководством, на основе которого в США проводились семинары по вопросам стратегии.

13. Одним из них является известное будущее: вещи, основанные на демографии, которые настолько мощны, что мы точно знаем – они произойдут. Примером может послужить влияние, которое оказало на бизнес поколение, называемое в США бэби-бумерами («бумеры»). Это поколение настолько многочисленно, что определяет нужды целых организаций. Другое будущее, которое необходимо учитывать, – это нечеткое будущее. Речь идет о вещах, которые произойдут, но при этом имеют оттенок неизвестности. В качестве примера можно упомянуть вероятность принятия рынком новых товаров и услуг. Наконец, каждой организации приходится сталкиваться с неким «туманом будущего», т. е. маловероятными вещами, которые, однако, обладают сильным влиянием и могут в корне изменить стратегию. Ярким примером такого вида будущего являются события 11 сентября 2001 года.

Глава 2

1. Heifetz.

2. Levitt T. Marketing Myopia // Harvard Business Review.  – July-Aug. 1960. – Pp. 45–56.

3. Когда мы писали эту книгу, то старались сочетать строгость академического стиля, принятую в научных исследованиях, с языком, характерным для международного бизнеса. С точки зрения когнитивной психологии, нам следовало бы обсуждать понятие схема именно в научных терминах, однако такой язык чужд большинству читателей этой книги. Тем не менее общепринятый термин ментальные модели звучит слишком расплывчато. Поэтому мы решили опираться на метафору, которую использовали в начале этого раздела, и остановились на метафоре схемы. Как и человеческий разум, схемы изображают реальность, такую как большие и маленькие города, реки, которые соединяются между собой протоками. Наш термин ментальные схемы используется для того, чтобы рассматривать знания, которые у нас есть, и то, как участки этого знания связаны между собой. Термин схема мы вводим для обозначения основного понятия, о котором говорится в главе 7.

4. Концепция айсберга разработана Центром обучения и организационных изменений Северо-Западного университета.

5. Подробнее о двойной петле обучения см. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 408 с.

6. Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 376 с.

Глава 3

1. Рассказ «Серебряный» взят из сборника: Конан-Дойл А. Сочинения. – Таллинн: АО «Скиф-Алекс», 1992.