Показываем бизнес-процессы

Кондратьев Вячеслав Владимирович

Рис. 10.2.2. Схема согласования бизнес-процессов и положений о структурных подразделениях В результате применения процедур согласования и гармонизации происходит последовательная декомпозиция БП в функции первого уровня (функции владельцев БП), функции второго уровня (функции руководителей департаментов) и в функции третьего уровня (функции руководителей отделов) (рис. 10.2.3).

...

Проектирование «сверху» и «снизу». Описанная схема соответствует проектированию «сверху». При проектировании «снизу» процедура ведется в обратной последовательности. На практике процедуры проектирования сверху и снизу могут применяться одновременно и итеративно. Главное при этом – точно администрировать и синхронизировать согласование результатов разного уровня и в разных областях функциональной модели.

На основе «промежуточных» моделей согласования функций разрабатывается интегрированная организационно-функциональная модель компании, которая используется для выполнения следующих функций:

• аудит

и актуализация нормативных и организационно-правовых документов;

• выявление избыточных и дублированных функций структурных подразделений;

• совершенствование организационной структуры компании;

• координация взаимодействия между структурными подразделениями компании;

• разработка процессной модели компании;

• развитие системы менеджмента качества.

Организационно-функциональное моделирование в итоге поддерживает системную разработку и взаимную гармонизацию таких документов, как:

• Приказ о распределении обязанностей между генеральным директором, членами правления, заместителями генерального директора компании.

• Положение о компании.

• Положение о департаментах.

• Положение о филиалах компании.

• Положение об отделах.

• Должностные инструкции работников компании.

По результатам анализа организационно-функциональной модели ведется постоянная корректировка организационных документов компании.

Рис. 10.2.3. Древо декомпозиции функций

Потребность в организационных изменениях, совершенствовании организационной структуры и соответственно организационно-функциональной модели и доработке возникает в ряде ситуаций:

• При развитии компании (расширение функциональной области).

• При изменении рыночных условий деятельности.

• При появлении новых направлений деятельности (внедрение новых, реорганизация существующих бизнес-процессов).

• При отставании организационной структуры от развития компании.

• При расширении бизнеса компании.

Поэтому в конечном итоге при разработке системы управления через регламентацию деятельности компания последовательно решает две задачи (вспомним элемент 3.4 настоящего Навигатора): сначала разрабатывает и применяет систему регламентации деятельности, а затем разрабатывает и применяет систему мониторинга и постоянных улучшений регламентации деятельности (рис. 10.2.4).

Рис. 10.2.4. Как разрабатывается и применяется система управления посредством регламентации деятельности

10.3. Опыт проектирования и внедрения бизнес-процессов в целях регламентации и создания СМК [12]

10.3.1. Процессы регламентации деятельности

10.3.2. Ключевые фокусировки на старте проекта развития корпоративной архитектуры

10.3.3. От функционального к процессному подходу организации деятельности компании

10.3.4. Этапы проектирования и передачи ответственности за разработку, применение и улучшение моделей и регламентов бизнес-процессов

10.3.5. Компоненты корпоративной архитектуры компании

10.3.6. Корневая модель бизнес-процессов ОГК-3

10.3.7. Построение корневой модели бизнес-процессов по шагам

10.3.8. Политика описания бизнес-процессов

10.3.9. Развитие модели бизнес-процессов компании по шагам

10.3.10. Компоненты регламента «Политики регламентации деятельности в области…»

10.3.11. Карта бизнес-процесса В1. Маркетинг

10.3.12. Карта бизнес-процесса В1. Маркетинг (программа Business Studio)

10.3.13. Организационно-функциональная модель филиала (программа «БИГ-Мастер»)

10.3.14. Методика согласования бизнес-процессов и положений о подразделениях

10.3.15. Регламентация для автоматизации: соотношение СМК и ERP

10.3.16. Взаимодействие бизнес-процессов

10.3.17. Разнесение функций бизнес-процесса по уровням управления

10.3.18.

Возникновение и регламентация межуровневого взаимодействия как частное следствие законов Мерфи

10.4. Детальная регламентация бизнес-процессадо уровня процедур

Часть IV. Справочники

11. Дополнительная навигация для тех, кто намеревается продолжать заниматься проектами регламентации деятельности

12. Выделение ключевых бизнес-процессов

13. Контент-термины, используемые в модульной программе «Навигатор для профессионала»

14. Обучение и повышение компетенции профессионала

15. Пиктограммы модульной программы «Навигатор для профессионала»

16. Литература

11. Дополнительная навигация для тех, кто намеревается продолжать заниматься проектами регламентации деятельности

11.1. Как разработать комплексную систему регламентации (КСР) деятельности компании

11.1.1. Предназначение КСР

• КСР имеет целью обеспечение реализации стратегических и операционных целей компании с помощью системной регламентации ее деятельности.

• КСР опирается на гармонизированное применение процессных, проектных, функциональных моделей и регламентов организации деятельности, рациональное формирование организационной структуры и моделей ответственности.